【正文】 。 ” “對于公司來說也是一樣的。 “好，讓我解釋給你聽，然后看你的想法是怎樣的。今天我再去傾聽另外一種管理方法是我最不愿意做的事情了。當一個機構中，從高層管理人員到像我們這些過去在收發(fā)室工作的一般員工，都能運用六西格瑪時，六西格瑪?shù)木薮笞饔脮l(fā)揮得淋漓盡致。他們一定是在菜單上增加了很多品種，我印象里的比薩餅食譜可從來不是這個樣子的。 ” 這時，一個女招待拿著兩份菜單來到我們的餐桌旁。 “喬，如果你真想要弄明白你的問題，你首先要做的是端正你的態(tài)度。這家雜志不但認為她是商界最強的女強人，而且還用了她在辦公室里的綽號。 15年前漢堡包的銷售多火??！在全國你們擁有最多的攤點 ——4000家呀！那時 美國比薩餅店才剛開始創(chuàng)辦，只有幾十家店。 ”他竭力安慰我： “我想一定會有很多人受影響。 ”我說道。 “你怎么樣？ ” “還好。顯然現(xiàn)實世界沒有把他擊倒，但似乎已經(jīng)把許多老同學 ——包括我在內都擊倒了，我不得不承認這一點。 ” “那么，中午見！ ” 第二章 午餐 1小時后，我驅車去和以前曾在收發(fā)室一起工作過的老朋友共進午餐。我認為我最需要知道的事情是我是否會蒙受任何隨之而來的恥辱。請問您是哪一位？ ” 我遲疑了一下，直到我看見保安正警惕地注視著我。 5年前，我最后一次見到拉 里時，他還在比薩餅部門。接著美國快餐雞公司和美國三明治公司也于 20世紀70年代初期相繼開業(yè)。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人都是誰，但幾乎沒有正中下懷的。我沒有調皮搗蛋，我沒有在厭煩工作時玩電子游戲，我甚至從來沒有偽造 過費用報告 ——而其他幾乎所有的人都是這么做的！ 憤怒吞噬了我一兩分鐘，在狂怒中我握緊了拳頭……直到我筋疲力盡。米特，美國漢堡包公司，業(yè)務經(jīng)理。 公平地講，也許他們不知道該同我說些什么。不過，我猜很快我就會有答案了。喬杜里 郭仁松 朱健 譯 第一章 我被解聘了 手里捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底里發(fā)出深深的嘆息。 為了避免陷入更沉重的思索當中，我開始做一些機械性的工作，把我的書和文件打捆（他們已將有特殊內容的文件抽出，留下可以讓我保留的文件）把我太太和孩子的照片裝入箱子。 平素部門里的朋友們也顯得很不自在，甚至沒有人到我辦公室和我道別。 我又看了一眼那些照片，然后將它們小心翼翼地放入箱中。 “喬，這不是你的錯誤。我感到疲憊不堪，我不知道該如何打發(fā)這天剩下的時光， 在我太太凱莉以及我們的孩子杰克和簡回到家里之前，我都會無所事事。 我們大言不慚地談論著如果由我們來管理美國食品公司，我們將會如何變革。 “好吧， ”我說： “如果你是森林之王，你會怎樣處理這件事？ ”我們總是會有各種辦法 ——很普通的辦法，但是現(xiàn)在想來，其中大部分大概都會行之有效。我在做什么？我已經(jīng)有 5年沒有和這個家伙聯(lián)系過了！我能說些什么呢？ “嘿，你猜誰剛剛被炒魷魚了？ ”到底我要從他那里得到什么呢？后來我想，或許我當時只是想找個人傾訴，在面對家人前找個人訴說我的經(jīng)歷。執(zhí)行經(jīng)理？這家伙又可以炫耀了。 ” “霍根先生已接通。 我毫不費力就認出了先到的拉里，當然就沖著餐 館里幾乎所有的員工都在向他大聲地打著招呼： “你好，拉里！ ”我也不會認錯的。但是自從他的兩個女兒上初中后，他很不情愿地為她們在樓上裝了第二部電話。但我沒有告訴他，她已經(jīng)支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其余所有的欠款了。 ” “哦，是的。現(xiàn)在哪怕是微小的尊重的舉動對于我來說都是意義非凡。貝克就做了比薩餅部門的領導。 ” “我還記得， ”我說： “你們還在籌備時，我們已經(jīng)占領了全美 50%以上的漢堡包市場了。 拉里大笑： “不是的，是 6？。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？ ” “那當然，霍根先生！ ”她笑著回答。 ” 第三章 了解六西格瑪 “很多人一聽到 ?六西格瑪 ?就會感到恐懼。 “也許吧。索性我聚集起我那被拉里的談話激起的一點點熱情，說道： “那么，六西格瑪是怎么回事？ ” “六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋砥鋵嵑芎唵危?”拉里說： “它將人的力量和過程的力量結合在一起。但是你也能通過較少的失誤來贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。 ” “防止失誤恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢，而且任何人都能做到。當你了解到平均每個六西格瑪項目能節(jié)省大約 23萬美元時，你就會發(fā)現(xiàn)公司因此而獲得了多少的收益。當我在 美國漢堡公司工作的時候，我曾接受過十幾種管理方法的培訓。 ”他說。如果你還是我多年以前在收發(fā)室認識的那位能用所學知識解決問題的那個家伙的話，我認為你也是會信服的 ——如果你能給它一個機會的話。我并不在乎承認這一點，我想拉里感覺到了這一點。與要求相比，這個變化量是相當小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。如果你連續(xù)三次在這個商店購物都沒有發(fā)現(xiàn)你喜歡的蘇打水，或者物品擺放雜亂無章，或者店員態(tài)度粗魯，那么你就會在內心留下這些印象。假如你的公司在 1西格瑪?shù)燃壍那闆r下工作，就意味著每 100萬次機會（ defects per million opportunities,DPMO）會出現(xiàn) 70萬個缺陷。大部分公司是在 3至 4西格瑪?shù)臓顩r下工作的，這就意味著每 100萬次機會中，它們各自會出現(xiàn)大約 67000個或 6000個缺陷。 ” “但是，你應該看見的是， 1天 12個做壞的漢堡將使你失去 12位終身客戶，且不談那些經(jīng)客戶口頭傳出的不好的話啦。 ” “你喜歡？ ”拉里問，看上去很高興。但是當你不用數(shù)字而是用其他形式給目標下定義時，目標很快就會變得主觀而模糊。 ” “言之有理。他們似乎是教會了我們去 打贏每一場戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭，因為我們投入所有的時間和資金使顧客滿意，與此同時卻增加了成本。 ” “由于某些原因， ”拉里補充道， “我認為美國漢堡公司的人還是沒有明白這個道理。 ” 我簡直沒有勇氣提及我們美國漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類 似傳媒上花費了多少錢。 ” “嘿！我可不上你的當。 拉里對我的懷疑一笑置之： “這可是你自找的。 “質量規(guī)劃每隔幾年就會冒出一個，也不管它們到底有沒有用。 “你提到的這些方法中的大多數(shù)都試圖達到持續(xù)改進的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。以餅干廠為例，其他的管理方法會告訴你去給機器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個機器拆開，找出機器烤焦餅干的原因，解決了這個問題之后，再把機器裝好，這樣你就不會再烤焦餅干了。 “那么， ”我說，準備提出質疑， “你是怎樣找到最重要的問題所在的？ ” 拉里用一個問題來回答我的提問： “想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?” “為了改進……不，等一等。事實上，我們想 到的問題不一定就是顧客想到的問題，但是本質上，顧客的意見要比我們的意見重要得多。其實，我想這主要是出于我們自己的需要。 ”拉里笑著，拍拍我的后背。在實施六西格瑪時，你每次選擇一個問題作為一個項目去解決，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，這 么做以后差別有多大?。?” “好， ”我說， “但是應該選擇哪一個問題呢？ ” “選擇你認為能為你我?guī)碜畲笫杖氲膯栴}。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的項目。 “這就是等式的一邊 ——人的力量。 ”他繼續(xù)說道。 “是這樣的， ”我表示贊同， “那么，各種角色都要做些什么呢？ ” “還是從上層開始。韋爾奇更配稱得上是六西格瑪?shù)某珜д吡?。巴頓等人都紛紛采取博 西迪的做法。 ”拉里風趣地說。 ”拉里說。項目負責人就是選擇、評估和支持黑帶去著手進行項目。 ” 越來越有意思了，我想。 ”我說。 “無所不知的專家嗎？ ” “問得好， ”拉里說，對我最新的俏皮話一笑置之。黑帶大師是主要負責人，負責公司從上到下實施持久而根本的變革 。 ” “現(xiàn)在你明白了！ ”拉里強調說， “我已經(jīng)講了不少了， ”他補充說。 ” “那么黑帶是如何使六西格瑪成功的呢？ ”我追問道。 ” “尋找集這些才能于一身的人才肯定很困難。他們必須知道什么時候抓住，什么時候抱住，什么時候脫身以及什么時候跑掉。 ”我調侃地說。顯而易見，如果你有許多名具有這兩方面才能的員工，那么，就會對你的工作十分有益。 “聽起來時間不短??！ ” “放松點！ ”拉里說。當人們實踐了他們已經(jīng)學到的東西的時候，他們會更好地理解并且掌握所學的知識。 ” “但是，大部分經(jīng)理不是已經(jīng)了解這些知識了嗎？ ” “當然，有些人掌握了其中的一些，但是幾乎沒有人能夠掌握全部的東西。用這種方法學員就能夠記住所學的知識，而且他們在課堂里也會有更多學習的動力。他們主動要求學習，主動請求幫助。 ” “最重要的是黑帶，而不是上級領導或者其他人，像執(zhí)行負責人。但是為什么他們會給中層經(jīng)理那么大的權力？ ” “很簡單。 ” “但是一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。 ” 我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。 “的確，六西格瑪根除了許多那樣的弊病。我猜黑帶控制項目，而綠帶是真正實施者。 “但是他們受過六西格瑪?shù)呐嘤?，這樣每一個人都有著共同的語言并且為著一個共同的目標而努力工作。事實上，杰克 “每個項目平均要花多長時間？ ” “通常大約是 46個月。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克 我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們在美國漢堡包公司時沒有聽說過？ “你是什么時候聽說六西格瑪?shù)模?”我問拉里。 ” “也許是這樣。 ” “但是，貝克說我們必須開始就如何改善經(jīng)營思考新的問題，不 能再向以往那樣想當然?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習慣。時間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國漢堡公司不可思議的失敗已變得不 是那么難理解了。我在等式的兩邊都呆過 ——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。聽上去很不錯，但我認為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我 4周的 培訓，分別安排在 4個月內進行，為此公司要花費 15000美元學費。 ” “怎么會呢？ ” “咦？有興趣聽我細說？ ”他問我。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識別各個步驟之間的聯(lián)系！有時，你會發(fā)現(xiàn)問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。 ” “當你收集問題的數(shù)據(jù)時，你一定要小心，因為你是在為參 與項目的其他人寫說明書。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。但它于事無補，解決不了關鍵問題?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。 ” “如果你僅僅對醫(yī)生說 ?我感覺不舒服 ?，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會治好你的病。 ” “嘿，不錯！ ”拉里說： “如果我拿走潔牙線，你不會介意吧？ ” “悉聽尊便。 ”我迫不及待地揮了揮我的雙拳。直到這一刻，我才被吸引住了！ ” 我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了。 拉里補充說： “當時我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng) 理助理。 ” “當時你少激動嗎？ ”我問道。其實，正是直接為顧客服務的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。如果我告訴我的員工，嘿， 20年前我們就這么做了，那么如此簡單的回答是遠遠不夠的。 “我們浪費了不少的資金！那些比薩餅 店都是財政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們在全國范圍內實施的瘋狂的行動上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動之間相互沒有呼應。 ”拉里說。 1995年，通用電氣營業(yè)毛利達到約 %。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。 ” “這不過是許愿。六西格瑪是第一個能使從上到下步調一致的管理觀念，全體成員都會風雨同舟。 ” “好， ”拉里說， “在六西格瑪中，還有更多的含義。 ” “是這樣嗎？ ”我問道。我不得不承認，如果工作能給我?guī)硪恍┐碳?，我會更加負責的?“體制是指要知道做什么和什么時候去做，以及限期和定量的任務指標。 “巴頓將軍說過， ?不要告訴人們如何去做，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。正如我所說的，我們需要上層領導的支持，但是使整個項目運轉起來的正是像黑帶這樣的中層人員。 ” 拉里解釋說被培養(yǎng)的黑帶的第一門課就是測量。 “嘿，你知道，我也知道，舉行一周新規(guī)劃培訓班，對 每個人說來都是一場可怕的噩夢。 “更重要的是，很少有人懂得如何把這些知識應用到六西格瑪項目中去。他們還會立即為節(jié)省公司的資金采取行動，因為在他們的第一個項目上他們就已經(jīng)開始應用所學到的東西了。 ” “我相信！ ”我說。 “不要告訴我這不一定。 ”拉里開玩笑說。他 們幫助項目籌集資金，然后決定如何使用資金。 “你可能會這樣想， ”拉里反駁道， “很顯然 ，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。 ”拉里說。 ” “哦……黑帶！ ”我用玩笑的口氣說。 ” “事情還真不少呢。 ” “打住吧！ ”我又開始和拉里做對了，但顯然沒有什么惡意。我感到受到兩個方面的牽制，而兩個方面都不成功。 “那么，你看我的角色是什么？ ”拉里問我。這就是為什么精明的執(zhí)行負責人挑選公司中的精英去負責這項工作的原因。例如，在執(zhí)行負責人挑選實施負責人（ Deployment Champion）和項目負責人 (Project Champion)時，他們是從公司中業(yè)務水平最高的員工中挑選的。 “執(zhí)行負責人是做什么的？ ” “是這樣的，他有點像總經(jīng)理…… ” “啊，了不起！ ”我嘲諷地說， “現(xiàn)在我們又在