【正文】 。 ” “對(duì)于公司來(lái)說(shuō)也是一樣的。 “好，讓我解釋給你聽(tīng)，然后看你的想法是怎樣的。今天我再去傾聽(tīng)另外一種管理方法是我最不愿意做的事情了。當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)中，從高層管理人員到像我們這些過(guò)去在收發(fā)室工作的一般員工，都能運(yùn)用六西格瑪時(shí)，六西格瑪?shù)木薮笞饔脮?huì)發(fā)揮得淋漓盡致。他們一定是在菜單上增加了很多品種，我印象里的比薩餅食譜可從來(lái)不是這個(gè)樣子的。 ” 這時(shí)，一個(gè)女招待拿著兩份菜單來(lái)到我們的餐桌旁。 “喬，如果你真想要弄明白你的問(wèn)題，你首先要做的是端正你的態(tài)度。這家雜志不但認(rèn)為她是商界最強(qiáng)的女強(qiáng)人，而且還用了她在辦公室里的綽號(hào)。 15年前漢堡包的銷(xiāo)售多火??！在全國(guó)你們擁有最多的攤點(diǎn) ——4000家呀！那時(shí) 美國(guó)比薩餅店才剛開(kāi)始創(chuàng)辦，只有幾十家店。 ”他竭力安慰我： “我想一定會(huì)有很多人受影響。 ”我說(shuō)道。 “你怎么樣？ ” “還好。顯然現(xiàn)實(shí)世界沒(méi)有把他擊倒，但似乎已經(jīng)把許多老同學(xué) ——包括我在內(nèi)都擊倒了，我不得不承認(rèn)這一點(diǎn)。 ” “那么，中午見(jiàn)！ ” 第二章 午餐 1小時(shí)后，我驅(qū)車(chē)去和以前曾在收發(fā)室一起工作過(guò)的老朋友共進(jìn)午餐。我認(rèn)為我最需要知道的事情是我是否會(huì)蒙受任何隨之而來(lái)的恥辱。請(qǐng)問(wèn)您是哪一位？ ” 我遲疑了一下，直到我看見(jiàn)保安正警惕地注視著我。 5年前，我最后一次見(jiàn)到拉 里時(shí)，他還在比薩餅部門(mén)。接著美國(guó)快餐雞公司和美國(guó)三明治公司也于 20世紀(jì)70年代初期相繼開(kāi)業(yè)。我一張張地快速翻閱著，努力回憶這些人都是誰(shuí)，但幾乎沒(méi)有正中下懷的。我沒(méi)有調(diào)皮搗蛋，我沒(méi)有在厭煩工作時(shí)玩電子游戲，我甚至從來(lái)沒(méi)有偽造 過(guò)費(fèi)用報(bào)告 ——而其他幾乎所有的人都是這么做的！ 憤怒吞噬了我一兩分鐘，在狂怒中我握緊了拳頭……直到我筋疲力盡。米特，美國(guó)漢堡包公司，業(yè)務(wù)經(jīng)理。 公平地講，也許他們不知道該同我說(shuō)些什么。不過(guò)，我猜很快我就會(huì)有答案了。喬杜里 郭仁松 朱健 譯 第一章 我被解聘了 手里捧著紙箱，我雙目凝視著擺放在桌子上的東西，心底里發(fā)出深深的嘆息。 為了避免陷入更沉重的思索當(dāng)中，我開(kāi)始做一些機(jī)械性的工作，把我的書(shū)和文件打捆（他們已將有特殊內(nèi)容的文件抽出，留下可以讓我保留的文件）把我太太和孩子的照片裝入箱子。 平素部門(mén)里的朋友們也顯得很不自在，甚至沒(méi)有人到我辦公室和我道別。 我又看了一眼那些照片，然后將它們小心翼翼地放入箱中。 “喬，這不是你的錯(cuò)誤。我感到疲憊不堪，我不知道該如何打發(fā)這天剩下的時(shí)光， 在我太太凱莉以及我們的孩子杰克和簡(jiǎn)回到家里之前，我都會(huì)無(wú)所事事。 我們大言不慚地談?wù)撝绻晌覀儊?lái)管理美國(guó)食品公司，我們將會(huì)如何變革。 “好吧， ”我說(shuō)： “如果你是森林之王，你會(huì)怎樣處理這件事？ ”我們總是會(huì)有各種辦法 ——很普通的辦法，但是現(xiàn)在想來(lái)，其中大部分大概都會(huì)行之有效。我在做什么？我已經(jīng)有 5年沒(méi)有和這個(gè)家伙聯(lián)系過(guò)了！我能說(shuō)些什么呢？ “嘿，你猜誰(shuí)剛剛被炒魷魚(yú)了？ ”到底我要從他那里得到什么呢？后來(lái)我想，或許我當(dāng)時(shí)只是想找個(gè)人傾訴，在面對(duì)家人前找個(gè)人訴說(shuō)我的經(jīng)歷。執(zhí)行經(jīng)理？這家伙又可以炫耀了。 ” “霍根先生已接通。 我毫不費(fèi)力就認(rèn)出了先到的拉里，當(dāng)然就沖著餐 館里幾乎所有的員工都在向他大聲地打著招呼： “你好，拉里！ ”我也不會(huì)認(rèn)錯(cuò)的。但是自從他的兩個(gè)女兒上初中后，他很不情愿地為她們?cè)跇巧涎b了第二部電話。但我沒(méi)有告訴他，她已經(jīng)支付了一半以上的賬單，而且不久就將要支付其余所有的欠款了。 ” “哦，是的?，F(xiàn)在哪怕是微小的尊重的舉動(dòng)對(duì)于我來(lái)說(shuō)都是意義非凡。貝克就做了比薩餅部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。 ” “我還記得， ”我說(shuō)： “你們還在籌備時(shí)，我們已經(jīng)占領(lǐng)了全美 50%以上的漢堡包市場(chǎng)了。 拉里大笑： “不是的，是 6？。一定要讓他享受到貴賓的待遇，好嗎？ ” “那當(dāng)然，霍根先生！ ”她笑著回答。 ” 第三章 了解六西格瑪 “很多人一聽(tīng)到 ?六西格瑪 ?就會(huì)感到恐懼。 “也許吧。索性我聚集起我那被拉里的談話激起的一點(diǎn)點(diǎn)熱情，說(shuō)道： “那么，六西格瑪是怎么回事？ ” “六西格瑪?shù)恼嬲牧α拷忉屍饋?lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單， ”拉里說(shuō)： “它將人的力量和過(guò)程的力量結(jié)合在一起。但是你也能通過(guò)較少的失誤來(lái)贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。 ” “防止失誤恰恰能使你能夠賺到很多甚至更多的錢(qián)，而且任何人都能做到。當(dāng)你了解到平均每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目能節(jié)省大約 23萬(wàn)美元時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)公司因此而獲得了多少的收益。當(dāng)我在 美國(guó)漢堡公司工作的時(shí)候，我曾接受過(guò)十幾種管理方法的培訓(xùn)。 ”他說(shuō)。如果你還是我多年以前在收發(fā)室認(rèn)識(shí)的那位能用所學(xué)知識(shí)解決問(wèn)題的那個(gè)家伙的話，我認(rèn)為你也是會(huì)信服的 ——如果你能給它一個(gè)機(jī)會(huì)的話。我并不在乎承認(rèn)這一點(diǎn)，我想拉里感覺(jué)到了這一點(diǎn)。與要求相比，這個(gè)變化量是相當(dāng)小的，所以，在這種情況下，恒溫器的性能是可以接受的。如果你連續(xù)三次在這個(gè)商店購(gòu)物都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)你喜歡的蘇打水，或者物品擺放雜亂無(wú)章，或者店員態(tài)度粗魯，那么你就會(huì)在內(nèi)心留下這些印象。假如你的公司在 1西格瑪?shù)燃?jí)的情況下工作，就意味著每 100萬(wàn)次機(jī)會(huì)（ defects per million opportunities,DPMO）會(huì)出現(xiàn) 70萬(wàn)個(gè)缺陷。大部分公司是在 3至 4西格瑪?shù)臓顩r下工作的，這就意味著每 100萬(wàn)次機(jī)會(huì)中，它們各自會(huì)出現(xiàn)大約 67000個(gè)或 6000個(gè)缺陷。 ” “但是，你應(yīng)該看見(jiàn)的是， 1天 12個(gè)做壞的漢堡將使你失去 12位終身客戶，且不談那些經(jīng)客戶口頭傳出的不好的話啦。 ” “你喜歡？ ”拉里問(wèn)，看上去很高興。但是當(dāng)你不用數(shù)字而是用其他形式給目標(biāo)下定義時(shí)，目標(biāo)很快就會(huì)變得主觀而模糊。 ” “言之有理。他們似乎是教會(huì)了我們?nèi)?打贏每一場(chǎng)戰(zhàn)斗，但卻讓我們輸了戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)槲覀兺度胨械臅r(shí)間和資金使顧客滿意，與此同時(shí)卻增加了成本。 ” “由于某些原因， ”拉里補(bǔ)充道， “我認(rèn)為美國(guó)漢堡公司的人還是沒(méi)有明白這個(gè)道理。 ” 我簡(jiǎn)直沒(méi)有勇氣提及我們美國(guó)漢堡公司已經(jīng)在廣告、電視節(jié)目以及類(lèi) 似傳媒上花費(fèi)了多少錢(qián)。 ” “嘿！我可不上你的當(dāng)。 拉里對(duì)我的懷疑一笑置之： “這可是你自找的。 “質(zhì)量規(guī)劃每隔幾年就會(huì)冒出一個(gè)，也不管它們到底有沒(méi)有用。 “你提到的這些方法中的大多數(shù)都試圖達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果，但是這些方案不系統(tǒng)。以餅干廠為例，其他的管理方法會(huì)告訴你去給機(jī)器加油、扔掉烤焦的餅干；而六西格瑪則告訴你將整個(gè)機(jī)器拆開(kāi)，找出機(jī)器烤焦餅干的原因，解決了這個(gè)問(wèn)題之后，再把機(jī)器裝好，這樣你就不會(huì)再烤焦餅干了。 “那么， ”我說(shuō)，準(zhǔn)備提出質(zhì)疑， “你是怎樣找到最重要的問(wèn)題所在的？ ” 拉里用一個(gè)問(wèn)題來(lái)回答我的提問(wèn)： “想一想，喬，六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁矗?” “為了改進(jìn)……不，等一等。事實(shí)上，我們想 到的問(wèn)題不一定就是顧客想到的問(wèn)題，但是本質(zhì)上，顧客的意見(jiàn)要比我們的意見(jiàn)重要得多。其實(shí)，我想這主要是出于我們自己的需要。 ”拉里笑著，拍拍我的后背。在實(shí)施六西格瑪時(shí)，你每次選擇一個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)項(xiàng)目去解決，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，這 么做以后差別有多大??！ ” “好， ”我說(shuō)， “但是應(yīng)該選擇哪一個(gè)問(wèn)題呢？ ” “選擇你認(rèn)為能為你我?guī)?lái)最大收入的問(wèn)題。但是黑帶只有一件工作，那就是完成交給他的項(xiàng)目。 “這就是等式的一邊 ——人的力量。 ”他繼續(xù)說(shuō)道。 “是這樣的， ”我表示贊同， “那么，各種角色都要做些什么呢？ ” “還是從上層開(kāi)始。韋爾奇更配稱(chēng)得上是六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者了。巴頓等人都紛紛采取博 西迪的做法。 ”拉里風(fēng)趣地說(shuō)。 ”拉里說(shuō)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就是選擇、評(píng)估和支持黑帶去著手進(jìn)行項(xiàng)目。 ” 越來(lái)越有意思了，我想。 ”我說(shuō)。 “無(wú)所不知的專(zhuān)家嗎？ ” “問(wèn)得好， ”拉里說(shuō)，對(duì)我最新的俏皮話一笑置之。黑帶大師是主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)公司從上到下實(shí)施持久而根本的變革 。 ” “現(xiàn)在你明白了！ ”拉里強(qiáng)調(diào)說(shuō)， “我已經(jīng)講了不少了， ”他補(bǔ)充說(shuō)。 ” “那么黑帶是如何使六西格瑪成功的呢？ ”我追問(wèn)道。 ” “尋找集這些才能于一身的人才肯定很困難。他們必須知道什么時(shí)候抓住，什么時(shí)候抱住，什么時(shí)候脫身以及什么時(shí)候跑掉。 ”我調(diào)侃地說(shuō)。顯而易見(jiàn)，如果你有許多名具有這兩方面才能的員工，那么，就會(huì)對(duì)你的工作十分有益。 “聽(tīng)起來(lái)時(shí)間不短?。?” “放松點(diǎn)！ ”拉里說(shuō)。當(dāng)人們實(shí)踐了他們已經(jīng)學(xué)到的東西的時(shí)候，他們會(huì)更好地理解并且掌握所學(xué)的知識(shí)。 ” “但是，大部分經(jīng)理不是已經(jīng)了解這些知識(shí)了嗎？ ” “當(dāng)然，有些人掌握了其中的一些，但是幾乎沒(méi)有人能夠掌握全部的東西。用這種方法學(xué)員就能夠記住所學(xué)的知識(shí)，而且他們?cè)谡n堂里也會(huì)有更多學(xué)習(xí)的動(dòng)力。他們主動(dòng)要求學(xué)習(xí)，主動(dòng)請(qǐng)求幫助。 ” “最重要的是黑帶，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者其他人，像執(zhí)行負(fù)責(zé)人。但是為什么他們會(huì)給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？ ” “很簡(jiǎn)單。 ” “但是一名黑帶得到的最重要的東西是體制和工具。 ” 我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。 “的確，六西格瑪根除了許多那樣的弊病。我猜黑帶控制項(xiàng)目，而綠帶是真正實(shí)施者。 “但是他們受過(guò)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語(yǔ)言并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作。事實(shí)上，杰克 “每個(gè)項(xiàng)目平均要花多長(zhǎng)時(shí)間？ ” “通常大約是 46個(gè)月。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克 我覺(jué)得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們?cè)诿绹?guó)漢堡包公司時(shí)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)？ “你是什么時(shí)候聽(tīng)說(shuō)六西格瑪?shù)模?”我問(wèn)拉里。 ” “也許是這樣。 ” “但是，貝克說(shuō)我們必須開(kāi)始就如何改善經(jīng)營(yíng)思考新的問(wèn)題，不 能再向以往那樣想當(dāng)然?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣。時(shí)間一分鐘一分鐘地過(guò)去，我一邊聽(tīng)著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國(guó)漢堡公司不可思議的失敗已變得不 是那么難理解了。我在等式的兩邊都呆過(guò) ——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒(méi)趣。聽(tīng)上去很不錯(cuò)，但我認(rèn)為這只不過(guò)是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我 4周的 培訓(xùn)，分別安排在 4個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，為此公司要花費(fèi) 15000美元學(xué)費(fèi)。 ” “怎么會(huì)呢？ ” “咦？有興趣聽(tīng)我細(xì)說(shuō)？ ”他問(wèn)我。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識(shí)別各個(gè)步驟之間的聯(lián)系！有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。 ” “當(dāng)你收集問(wèn)題的數(shù)據(jù)時(shí)，你一定要小心，因?yàn)槟闶窃跒閰?與項(xiàng)目的其他人寫(xiě)說(shuō)明書(shū)。更加令人欣慰的是問(wèn)題得到了分析，一件一件地被列出來(lái)，然后一件一件地被解決。但它于事無(wú)補(bǔ)，解決不了關(guān)鍵問(wèn)題?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。 ” “如果你僅僅對(duì)醫(yī)生說(shuō) ?我感覺(jué)不舒服 ?，而醫(yī)生又不問(wèn)你更多的問(wèn)題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。 ” “嘿，不錯(cuò)！ ”拉里說(shuō)： “如果我拿走潔牙線，你不會(huì)介意吧？ ” “悉聽(tīng)尊便。 ”我迫不及待地?fù)]了揮我的雙拳。直到這一刻，我才被吸引住了！ ” 我的身體開(kāi)始向前傾，拉里的話越來(lái)越吸引我了。 拉里補(bǔ)充說(shuō)： “當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng) 理助理。 ” “當(dāng)時(shí)你少激動(dòng)嗎？ ”我問(wèn)道。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽(tīng)到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽(tīng)不到這些事情的。如果我告訴我的員工，嘿， 20年前我們就這么做了，那么如此簡(jiǎn)單的回答是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 “我們浪費(fèi)了不少的資金！那些比薩餅 店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車(chē)，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒(méi)有呼應(yīng)。 ”拉里說(shuō)。 1995年，通用電氣營(yíng)業(yè)毛利達(dá)到約 %。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。 ” “這不過(guò)是許愿。六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟。 ” “好， ”拉里說(shuō)， “在六西格瑪中，還有更多的含義。 ” “是這樣嗎？ ”我問(wèn)道。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)?lái)一些刺激，我會(huì)更加負(fù)責(zé)的。 “體制是指要知道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)。 “巴頓將軍說(shuō)過(guò)， ?不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。正如我所說(shuō)的，我們需要上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是使整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的正是像黑帶這樣的中層人員。 ” 拉里解釋說(shuō)被培養(yǎng)的黑帶的第一門(mén)課就是測(cè)量。 “嘿，你知道，我也知道，舉行一周新規(guī)劃培訓(xùn)班，對(duì) 每個(gè)人說(shuō)來(lái)都是一場(chǎng)可怕的噩夢(mèng)。 “更重要的是，很少有人懂得如何把這些知識(shí)應(yīng)用到六西格瑪項(xiàng)目中去。他們還會(huì)立即為節(jié)省公司的資金采取行動(dòng)，因?yàn)樵谒麄兊牡谝粋€(gè)項(xiàng)目上他們就已經(jīng)開(kāi)始應(yīng)用所學(xué)到的東西了。 ” “我相信！ ”我說(shuō)。 “不要告訴我這不一定。 ”拉里開(kāi)玩笑說(shuō)。他 們幫助項(xiàng)目籌集資金，然后決定如何使用資金。 “你可能會(huì)這樣想， ”拉里反駁道， “很顯然 ，尋找盡善盡美的黑帶是不可能的。 ”拉里說(shuō)。 ” “哦……黑帶！ ”我用玩笑的口氣說(shuō)。 ” “事情還真不少呢。 ” “打住吧！ ”我又開(kāi)始和拉里做對(duì)了，但顯然沒(méi)有什么惡意。我感到受到兩個(gè)方面的牽制，而兩個(gè)方面都不成功。 “那么，你看我的角色是什么？ ”拉里問(wèn)我。這就是為什么精明的執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選公司中的精英去負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的原因。例如，在執(zhí)行負(fù)責(zé)人挑選實(shí)施負(fù)責(zé)人（ Deployment Champion）和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 (Project Champion)時(shí)，他們是從公司中業(yè)務(wù)水平最高的員工中挑選的。 “執(zhí)行負(fù)責(zé)人是做什么的？ ” “是這樣的，他有點(diǎn)像總經(jīng)理…… ” “啊，了不起！ ”我嘲諷地說(shuō)， “現(xiàn)在我們又在