【正文】 (7) 質量策略手冊 (Quality Policy Manuals) 7. 第一天的上午安排一間合適的會議室供簡介及召開 QSR開幕會議之用，并邀請所有合適的員工參與開會。 2. 和受檢單位中的主要成員合作，詳細列出受檢單位的每一個 QSR子系統(tǒng)的個別清單。并在 QSR小組離開前把密封信和完整的檢查報告復印一份交給對 方的管理人員。QA主管做簡報。 2. 以前至少在一個內部或供應商 QSR小組中擔任成員。在完成調查之余， QSR調查結果將會立即發(fā)布給供應商知曉。對供應商實 施 QSR的時機和頻率需視下列諸多因素而定，包括新科技，供應商質量歷史紀錄、產(chǎn)品的風險以及制造過程的穩(wěn)定性。其結果是結合了該業(yè)務單位對自己的表現(xiàn)相對于完善的質量系統(tǒng)標準的認知，檢測小組的意見（有時候是偏見）以及檢測小組對符合這些標準的業(yè)務等級評估。為了使QSR能發(fā)揮最大效用，檢測小組應通過尋求結果來對該組織做評定，而不是用一些特殊方法或“如何做（ How To）”等。借助于格式化的 QSR評估表和檢測程序，檢測小組能夠反應出受檢業(yè)務單位 /供應商的大致狀況，一方面肯定他們的成就，另一方面也指出其缺點和潛力所在，并且提供可以讓他們不斷進步的建議。隨后您會注意到，被評比為“杰出”即表示其籌劃和所得的成果均已接近世界水平。質量系統(tǒng)檢測可以評估運轉中的質量系統(tǒng)是否健全并可以指出改進的力量和機會所在。為了調查摩托羅拉“供應商的質量系統(tǒng)，而于 1988年將內部 QSR做了一番修正。為了使評分容易進行并能維持其一貫性，所有子系統(tǒng)中組成要素（問題）的標準都已在評分標準表上揭示。 QSR的程序是為指出改進之道并確保質量系統(tǒng)能有效地達到顧客完全滿意而設計的。為達到顧客完全滿意所采取的創(chuàng)新方法，其結果比采用傳統(tǒng)的方法所產(chǎn)生的糟糕，不協(xié)調的結果更受 人歡迎。 這個程序也提供了促使業(yè)務完善無缺、激勵創(chuàng)意以及認可卓越成績的一個對話機會。在執(zhí)行供應商 QSR之前，檢測小組的領導人必需提供一套 QSR文件給供應商，包括子系統(tǒng)，要素問題和 QSR標準。供應商在接到摩托羅拉正式 5 的調查報告后的 30天內須回復其行動修改計劃，檢測小組須另外排定，追蹤調查或訪 問的日程，以便監(jiān)督行動修改計劃的進展，并且重新評定供應商的 QSR等級。 C. QSR小組的小組有責任完成下列活動 1. 當摩托羅拉內部 QSR或適合的高級經(jīng)理在執(zhí)行供應商檢測時，要和摩托羅拉現(xiàn)場的 Ramp。（僅適用于MCQC設定摩托羅拉內部 QSR簡報的時間）。 13. 分送內部 QSR報告影本給 QSR小組成員、檢測現(xiàn)場的管理人員、合適的工作小組，部門的管理階層以及摩托羅拉總部質量評議委員會的成員。 3. 安排所有小組成員與受訪者每日的訪問行程以 及排定前往區(qū)域或生產(chǎn)線訪問。 8. 在開始的第一天為小組成員排定參觀行程以及做一些合適的安排使他們能熟悉公司的全盤狀況。 3. 除了 A A A5和 A9等項目之外，其余均與上述第 5節(jié)的責任相同?！翱紤]事項” (Consideration)主要是用來解釋所提出子系統(tǒng)的要素，它們采取澄清，例證以及 /或是延伸等方式來解釋要素。為了增強這個處理方式并減低評分的差異性，因此引進了QSR一般評分標準表。無 某些產(chǎn)品的證據(jù) 一般 消除組織溝通不良現(xiàn)象 在主要的業(yè)務范圍內普遍且一致 440超越規(guī)范所要求的成本 一 般：具有質量功能以及相應階層的報告，質量系統(tǒng)也已確定，該質量系統(tǒng)的要素 不是很支離破碎。 13 在預測和滿足顧客的需求方面， 質量功能明確地引導著組織，使顧客能夠將問題迅速地反應給公司。 一 般：目標雖已確定，但卻不是十分積極地去努 力達到使產(chǎn)品及服務達到 6個西格瑪?shù)穆窂健? 檢測質量測定的標準和西格瑪?shù)乃健? 合格邊緣：某些部門均已使用西格瑪 將產(chǎn)品數(shù)據(jù)化，而且持續(xù)地追蹤呈報他們的進步狀況。 關的調查及成果報告。通過對不同行業(yè)的標桿企業(yè)的研究來為管理和服務部門確立目標和改進計劃。SOP）、質量系統(tǒng)手冊（ Quality System Manuals）、質量方針、國際標準如 ISO9000系列、質量系統(tǒng)檢查（ QSR）指導、軍用規(guī)格（如有必要）等等。然而某些方針并不符合現(xiàn)況而且某些應遵循該方針的組織卻未加以遵循。所有管理人員被授權負責組織充分執(zhí)行明文規(guī)定的質量政策、程序和標準。 合格邊緣：研究擬定許多預防計劃，但可能未在適當?shù)臅r間引用這些計劃。 是否對包括改善行動反饋的質量改進程序之要素進行定期的管理檢查，而這些成果是否能被善加運用，以提高質量？ 考慮事項： 采取的永久性改善行動的證據(jù)。 合 格： 所有產(chǎn)品 /服務的質量目標均已建立，所有主要的業(yè)務部門均設有跨部門質量改善小組。未具備書面的訓練計劃。 20 管理階層的要求和行動是否引導整個組織完全了解并實施 6個西格碼的概念？ 考慮事項： a. 管理階層具有預防瑕疵的態(tài)度以使質量改善得以持續(xù)進行，并引導整個組織進而實施 6個西格碼的概念。 顯 著： 質量溶入產(chǎn)品、程序和服務中，所有的程序都是穩(wěn)定的，而且能夠制造出具備世界質量水平的產(chǎn)品。 22 合 格：所有的管理人員皆已接受質量系統(tǒng)的訓練，而且所有部門都具有質量目標 和統(tǒng)一的測定基準。 不 明 顯：程序才剛開始執(zhí)行，僅有少數(shù)人的創(chuàng)意被提出或執(zhí)行。 、技 術和服務交付生產(chǎn)之前，策略和流程均需相關的管理階層深入了解及批準?，F(xiàn)存的策略需要明確完整的書面計劃并配有評估方法。 25 是否使用數(shù)量化指標對所有新產(chǎn)品 /技術 /服務與同業(yè)之冠所制定的標桿做一評估比較。管理階層對建立同業(yè)競爭指標的支持度隨著對此指標的管理功能的產(chǎn)生的興趣而增加。 26 是否具備可確保產(chǎn)品 /技術 /服務得以持續(xù)發(fā)展并居于領導地位及同業(yè)之冠的行動計 劃？ 考慮事項： 5年發(fā)展的行動計劃，內容清楚地揭示組織希望生產(chǎn)成為或是保持居于同業(yè)之冠的產(chǎn)品、技術和服務。然而，在跨部門或多方面的行動計劃中仍有些脫節(jié)的現(xiàn)象發(fā)生。 是否依照顧客的意見制訂正式的、完全的顧客滿意規(guī)范并予以明文規(guī)定？ 考慮事項： /技術 /服務的規(guī)格并能清楚地反應出顧客的需求。 顯 著：主要的顧客例行性地變成發(fā)展程序的一個組成部分，產(chǎn)品在具有改進程序的反饋系統(tǒng)的工廠進行測試，顧客的信任程度很高，他們相信新產(chǎn)品以及服務將會使他們目前和未來設計的價值提高，其它的組織 /或公司使用本 組織的發(fā)展程序做為標桿。S或不良率，許多此種程序均已特性化，而且有些被視為十分有效。（ DOE），反應表面模型 Response Surface Modeling等新產(chǎn)品或程序的設計和發(fā)展上。 30 當一個新產(chǎn)品 /技術 /服務需改變新的制造程序時，它們是否為相互結合并同步進行？ 考慮事項： 、程序設計師、程序工程師和顧客將在合 適的地方共同參與產(chǎn)品 /技術 /服務運轉周期的各個階段。 合 格：具有一個設計完善的系統(tǒng)化步驟，可確保來自所有新產(chǎn)品 /技術 /服務運轉周期等重要部分的合適訓練完全由相關的新產(chǎn)品 /技術 /服務以及用來生產(chǎn)它們的程 序參與設計和發(fā)展。 合格邊緣：大部分業(yè)務部門，在設計 /開發(fā)程序中均已使用設計工具，成果十分顯著。 要素 評分標準 極 差：僅有少數(shù)的新產(chǎn)品和程序做成書面資料。 一 般：許多業(yè)務部門將新產(chǎn)品 /技術 /服務，做成書面資料對許多關鍵性制 造過程，其制造過程管理制度均已建立或發(fā)展。 合 格：使用現(xiàn)代化的電腦模擬來進行所有的新設計，經(jīng)由這些工具的使用，例如CAD， CAM和 S/M，設計 /開發(fā)的時間顯著地縮短。 31 顯 著：組織的政策可確保用以生產(chǎn)新產(chǎn)品 /技術 /服務的制造程序系共同聯(lián)合設計的，它被持續(xù)地使用于所有的業(yè)務部門，管理階層希望和設計 /開發(fā)部的人分享他們的跨部門功能小組的成功經(jīng)驗，顧客在相關之處必定會參與這個程序。 ，組織使用跨部門功能編組的方法，以確保達到能夠制造新產(chǎn)品 /技術 /服務所需的新程序，例如滿足顧客的期望。 要素 評分標準 極 差：并未在改進程序中使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 合格邊緣：具有一個設計完善的統(tǒng)計過程控制（ SPC）程序，并且大部分主要的業(yè)務部門把它用于生產(chǎn)新產(chǎn)品的關鍵操作 /工序的特性化。 。 、技術和服務在受查工廠接受檢查時，由此工廠所獲得的成果將會與產(chǎn)品、技術或服務相結合。發(fā)展行動計劃能顯示出其同業(yè)競爭指標間的關聯(lián)并看出如何以及何時可達到或維持同業(yè)之冠，并且致力于消除跨部門或多方面行動計劃脫節(jié)現(xiàn)象。 ，行動計劃具有一致性及互補性。有證據(jù)顯示，制訂標桿的信息被用來改善某些組織的新產(chǎn)品、技術或服務。 ，實驗完全采購一些具競爭性的產(chǎn)品來做比較評估。 合 格：所有業(yè)務部門均具備有良好的策略和流程，這些文件為所有新產(chǎn)品、技術和服務訂出了完整的發(fā)展計劃和里程碑。 要素 評分標準 極 差：未具備新產(chǎn)品、技術、服務的開發(fā)策略或流程。 23 合格邊緣：許多創(chuàng)意被有效的提出及接受，并在許多業(yè)務部門產(chǎn)生效果。管理階層很清楚地知道 管理質量和產(chǎn)品服務質量同等重要。 要素 極 差： 管理部門未具備質量系統(tǒng)，而且管理階層并沒有認識到需要質量系統(tǒng) 不 明 顯： 少數(shù)管理部門正開始建立質量系統(tǒng)的要素，管理階層開始認識到管理部門 質量測量的需要。 要素 極 差： 對 6個西格碼的原理了解甚少或全然不知，管理階層對 6個西格碼亦毫不關 心。 一 般：在組織內具有正式的訓練系統(tǒng)，而訓練向來限制在與制造相關的技術方面。 顯 著： 所有的員工都被充分授權來改善產(chǎn)品及服務質量并積極地參與質量改善小組，為改善所有