【正文】 大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 市場(chǎng)是由顧客決定的。也就是說，如果從對(duì)顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見下圖）。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 DPMO的計(jì)算方法 今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 資本投入減少10%—30% SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實(shí)施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動(dòng)力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強(qiáng)產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營(yíng)業(yè)額來處理問題。 市場(chǎng)占有率的增加 是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。 6 Sigma DMADV過程（D定義、M測(cè)量、A分析、D設(shè)計(jì)和V驗(yàn)證）主要針對(duì)新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績(jī)效達(dá)到6 Sigma的水平。6西格瑪質(zhì)量 6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應(yīng)的工具，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務(wù)所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤(rùn)。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實(shí)踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 六西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響 六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。 為什么要用六西格瑪管理 韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)成功的金鑰匙。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標(biāo)是建立并實(shí)施以測(cè)量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實(shí)施6 Sigma改善項(xiàng)目，改善制程，減少變異。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。顧客回頭率的提高 6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% 按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論： P 價(jià)格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。 QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對(duì)顧客來說意味著什么？ 對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客的影響。 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)企業(yè)按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）；在這種情況下，、。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理人員的培訓(xùn)，挑選黑帶人員，選擇實(shí)施項(xiàng)目，組織審核，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和晉升體系。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。 嚴(yán)格的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給6 Sigma 黑帶提供了解決頑固品質(zhì)問題的工具,黑帶精通于數(shù)據(jù)分析及先進(jìn)的問題解決技術(shù)，在其他人員被品質(zhì)纏住進(jìn)退兩難的時(shí)候，黑帶可以找出問題解決的方法。 目前黑帶培訓(xùn)課程并不具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，典型的教育方法是在連續(xù)4個(gè)月中每月進(jìn)行1周6sigma問題解決方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常稱為MAIC). 在教育的間隙（其余3周）在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)際的解決問題的課題，同時(shí)用來證明預(yù)備的黑帶是否可以熟練運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)同時(shí)為公司帶來收益。但是6SIGMA的方法在最初時(shí)會(huì)問一個(gè)基本的問題：“變量是否來自于測(cè)量系統(tǒng)？”如果得到否定的回答，你可以繼續(xù)走下去，但每次你要回頭再問自己“為什么自己會(huì)作出如此決定”，每次作決定時(shí)都要有各種數(shù)據(jù)在你面前。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。人們常常將所有的問題推給黑帶，哪怕是根本稱不上課題的日常問題。 具體來說，第一周學(xué)習(xí)定義和測(cè)量的所有相關(guān)知識(shí)，方法和工具。黑帶學(xué)員們將利用學(xué)到的技術(shù)控制工具和流程管理方法來校準(zhǔn)關(guān)鍵原因的測(cè)量系統(tǒng)，決定控制關(guān)鍵原因的能力最終對(duì)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程實(shí)施系統(tǒng)控制。這些，都對(duì)培訓(xùn)師提出了很高的要求。在黑帶學(xué)員通過了書面考試，（表明他們具備掌握復(fù)雜的六西格瑪流程改善知識(shí)和工具）并通過了項(xiàng)目評(píng)審――既項(xiàng)目完成的結(jié)果符合預(yù)計(jì)的流程西格瑪值，（至于組織的流程西格瑪值則由黑帶項(xiàng)目的完成情況、流程結(jié)果的離散程度和客戶滿意度來決定），培訓(xùn)或咨詢機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)合為黑帶學(xué)員頒發(fā)黑帶證書，以證明他們成為了合格的黑帶，能夠獨(dú)立地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部六西格瑪流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。它包括下面幾個(gè)項(xiàng)目： 控制能力 量測(cè)能力 制程/機(jī)器能力 質(zhì)量工具實(shí)施的程度 持續(xù)性改善的有效性產(chǎn)出報(bào)告 對(duì)實(shí)際運(yùn)行狀況的調(diào)查結(jié)果 可改善的領(lǐng)域 執(zhí)行6Sigma可達(dá)到的目標(biāo) 6Sigma實(shí)施建議 * 組織和資源利用* 提高技術(shù)能力* 6Sigma執(zhí)行程序 向企業(yè)主管演示文稿2 對(duì)企業(yè)主管的6Sigma策略研討會(huì)對(duì)6Sigma不熟悉但想考慮是否執(zhí)行6gma的企業(yè)主管團(tuán)隊(duì) 這個(gè)為期半天的研討會(huì)是專為想了解執(zhí)行整個(gè)6Sigma策略的背景、手段和效益的企業(yè)主管們?cè)O(shè)計(jì)的。當(dāng)企業(yè)開始想要超越5Sigma時(shí)，經(jīng)常有一堵墻橫行在前，必須重新設(shè)計(jì)或修改部份設(shè)計(jì)才能突破。 造成這一現(xiàn)象的原因往往是由于對(duì)基本統(tǒng)計(jì)學(xué)或工具的應(yīng)用缺乏較深層次的正規(guī)培訓(xùn)。 培訓(xùn)對(duì)象專為以下人員設(shè)計(jì)l 直接參與降低成本項(xiàng)目的人員l 規(guī)劃并設(shè)計(jì)降低成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的人員l 用最新的實(shí)踐方法加強(qiáng)技術(shù)概念的人員時(shí)間培訓(xùn)時(shí)間：共5天證書每位參加培訓(xùn)人員將獲得一張證書授課語言普通話 速成5天6 Sigma綠帶課程 天數(shù) 小時(shí) 6 Sigma介紹 第一天 3 質(zhì)量成本系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的重要性 1 改善/基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本原理 2 因果關(guān)系分析 1 潛在失效模式及效果分析（FMEA） 第二天 2 測(cè)量系統(tǒng)分析和 中央極限定理（CLT） 2 能力分析 2 多變量分析 1 假設(shè)檢驗(yàn)理論 第三天 2 正態(tài)分布數(shù)據(jù)分析工具 3 非正態(tài)分布數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 2 回歸和相關(guān)性分析 第四天 3 實(shí)驗(yàn)法介紹 : 單因子實(shí)驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)法（OFAT vs Experimentation） 1 全因子（2K）實(shí)驗(yàn)法 3 變化管理(MOC) 第五天 1 SPC理論 1 計(jì)量型數(shù)據(jù)SPC 2 計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)SPC和預(yù)先控制圖 （PreControl Chart） 2 總結(jié)和自由提問時(shí)間 1 第一天一。R）* 比較測(cè)量系統(tǒng)變異和過程變異： 精確度與公差比例(P/T Ratio) 精確度與總變異比例 (P/T Ratio)三。全因子（2K）實(shí)驗(yàn)法* 描述一個(gè)全因子實(shí)驗(yàn)* 定義因素和水平* 了解主要的影響和相互作用* 建立和分析一個(gè) 2 x 2全因子實(shí)驗(yàn) (Minitab軟件演示)* 建立和分析一個(gè)具有中央點(diǎn)的 23全因子實(shí)驗(yàn) (Minitab軟件演示) 了解中央點(diǎn)的價(jià)值 用圖表表示產(chǎn)出結(jié)果，例如： cube plot* 簡(jiǎn)化模型（ Reduced Models）第五天一。 時(shí)間 20 天(注冊(cè)綠帶參加為期10天的過渡培訓(xùn)課程，即可獲得黑帶證書)證書每位成功完成培訓(xùn)課程的人員可獲得一張證書 6Sigma:案例案例1一個(gè)半導(dǎo)體簿膜設(shè)備制造商在6Sigma實(shí)施前的狀況是：由于設(shè)計(jì)研發(fā)周期過長(zhǎng)，該公司總是不能及時(shí)將產(chǎn)品推入市場(chǎng)，而且由于故障率太高，導(dǎo)致售后服務(wù)和維修成本過高。該公司6Sigma的推進(jìn)步驟如下：由管理高層確定6Sigma的開展計(jì)劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進(jìn)行管理高層的培訓(xùn)和6SigmaBB培訓(xùn)。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對(duì)該公司的印象和評(píng)價(jià)而取消了訂單。公司希望通過減少客戶報(bào)怨90%來節(jié)省250萬美元（US＄）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測(cè)站（設(shè)備和人員），節(jié)省400萬美元（US＄400KK）；通過縮短設(shè)計(jì)周期創(chuàng)造250萬美元（US＄）；%%，%，%%，增加客戶定單2500萬個(gè)/月。這些故障造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)779,752美元/年。R方差貢獻(xiàn)達(dá)18%，過高，需對(duì)檢測(cè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對(duì)測(cè)試環(huán)境進(jìn)行改造。對(duì)中不良是Pareto圖上14個(gè)問題中，第2位的問題。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個(gè)對(duì)中不良有重要影響的因子，%。在這種情況下，公司可以通過在有黑帶資格的員工中選用，或者雇傭?qū)?業(yè)黑帶資格人員，將6Sigma項(xiàng)目委托給全職黑帶人員。這個(gè)部門的角色和責(zé)任是為了計(jì)算實(shí)施每個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的經(jīng)費(fèi)。這種形式已在全世界的中小型企業(yè)中取得了良好的效果。43 / 43。這一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了使用本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)如何建立以顧客為焦點(diǎn)的內(nèi)部系統(tǒng)，滿足顧客需求，從而增加企業(yè)收益。中心的這一輸入在最終項(xiàng)目報(bào)告中是非常重要的部分。黑帶人員依據(jù)預(yù)先定義的目標(biāo)管理項(xiàng)目，并在選出的隊(duì)員和其他關(guān)注項(xiàng)目的人員中起到協(xié)調(diào)的作用。改進(jìn)后的結(jié)果如下：對(duì)中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。過程能力分析顯示。DOE分析顯示，只有一個(gè)因子對(duì)過程的故障有顯著影響，%。在Pareto圖一共列出15個(gè)問題需解決，此項(xiàng)目要解決的問題列第5位。包括確定響應(yīng)變量，Process Mapping, Camp。他們?cè)诠局幸肓?Sigma。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個(gè)月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報(bào)怨和維修率80%；（4）預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)回報(bào)：