5企業(yè)總體戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-03-29 10:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 非相關多元化戰(zhàn)略 ? 是指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務項目與原有產(chǎn)品、業(yè)務之間，在生產(chǎn)、技術、管理、市場營銷諸方面 極少或根本不存在關聯(lián)性、更無同質(zhì)性 ，不存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系， 跨行業(yè) 發(fā)展經(jīng)營特征明顯。 ? 例如，美國 GE公司從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營家用電器、牽引機車、發(fā)電設備、金融服務、航空運輸?shù)葮I(yè)務的綜合性企業(yè)。 ? 當杰克 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是 重構公司的多元化業(yè)務組合 。 ?在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。 ?到 1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值 90億美元的業(yè)務 —— 電視經(jīng)營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片 ，并花了 240億美元購并新業(yè)務，最出名的有 RCA、 ROPER（主要 生產(chǎn)器械 ，最大顧客群是老年人）和 Kidder Peabody （一家 華爾街投資銀行公司 ）。從內(nèi)部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在 1989年，通用電氣 14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的 12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。 通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式 美國學者賴利（ ）提出“ 專業(yè)化率 ” （ Specialization Ratio， SR） 專業(yè)化率（ SR） =企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額 /企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類： ?單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營）： SR95% ?主導產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營）： 95%SR70% ?相關聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）： SR70%且有相關性 ?無關聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）： SR70%且無相關性 企業(yè)多元化程度的測量 多元化成長戰(zhàn)略的動因及優(yōu)點 ? ，從而 分散企業(yè)的經(jīng)營風險 ，提高企業(yè)的應變能力。 – 猶如“將雞蛋放入多個籃子” – “東方不亮西方亮” ? 成長發(fā)展空間 ? 市場實力和競爭優(yōu)勢 ? 具體說來， 相關多元化 成長戰(zhàn)略在獲得產(chǎn)品、業(yè)務范圍間的范圍經(jīng)濟 收益方面最具特色，這將導致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降低，同時在某一相關大市場上樹立企業(yè)形象。 ? 而 非相關多元化 成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面更勝一籌。 實行多元化戰(zhàn)略的局限性 ?、創(chuàng)新的代價 可能會增大 ? 人才的要求 很高 ? 增加 ? 資源分散 – “多元化陷阱” —— “東方西方全不亮” – 多元化戰(zhàn)略失敗的典型 —— 巨人集團的興起與破產(chǎn) 視頻剪輯： 蔣錫培論遠東集團的多元化戰(zhàn)略 視頻剪輯：中國企業(yè)多元化問題 企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式 ? 主要包括三種方式： ? – 就是在公司內(nèi)部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)務領域。 ? （并購， MA） – 包括兼并（ Merger）、 收購（ Acquisition） – 兼并，
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