5企業(yè)總體戰(zhàn)略-在線瀏覽
2025-04-12 10:33本頁(yè)面
【正文】 后向一體化 前向一體化 或上游一體化 或下游一體化 圖 5 1 縱向一體化示意圖 上游 本生產(chǎn)階段 下游 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品 /工藝研究、開發(fā) 運(yùn) 輸 機(jī)器供應(yīng) 生產(chǎn)企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)性 產(chǎn)品 經(jīng)銷生產(chǎn) 經(jīng)銷 補(bǔ)充性 產(chǎn)品 運(yùn) 輸 市場(chǎng)信息 維修服務(wù) 副產(chǎn)品 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 零部件供應(yīng) 原材料生產(chǎn) 機(jī)器設(shè)備生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 示例：福特汽車 后向一體化 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 美國(guó)福特汽車公司是一家后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施最早、最深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等 ，通過后向一體化 對(duì)原材料成本加以控制 ，并通過統(tǒng)一、嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而使其生產(chǎn)流程大大加快。最快時(shí)，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過 100個(gè)小時(shí)左右就完成流動(dòng)過程收回了！ 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) (4) ?(1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可 減少前后向環(huán)節(jié)的制約 或 增加獲利的可能性 ?(2)便于 加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制 ?(3)發(fā)展 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 和降低 交易費(fèi)用 ?(4)提高 進(jìn)入障礙 ，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透 一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略的缺點(diǎn) (3) ?(1)管理的 復(fù)雜性增加 ，可能導(dǎo)致管理的 效率下降 和管理費(fèi)用的增加 ?(2)風(fēng)險(xiǎn) 集中且 靈活性 下降 ?(3)不符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則，因而有可能會(huì)受到政府限制 多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ? 多元化（ diversification）成長(zhǎng)戰(zhàn)略，又稱多樣化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。 ? 多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括兩種形式： ? 多元化戰(zhàn)略（ 同心 多元化戰(zhàn)略） ? 多元化戰(zhàn)略（ 復(fù)合 多樣化戰(zhàn)略） 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 ? 是指企業(yè)擴(kuò)展的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目之間，在生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面具有高度的 相關(guān)性或同質(zhì)性 ，從而使這些產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在價(jià)值鏈上形成有價(jià)值的 戰(zhàn)略匹配關(guān)系 ，它們可以 共用企業(yè)的某類經(jīng)營(yíng)性“資產(chǎn)” 或 共同從事某一經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。 ? 需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其 基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸 的特征，有時(shí)也被看成是相關(guān)多元化的一種特殊形式。 ? 例如，美國(guó) GE公司從原來(lái)生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營(yíng)家用電器、牽引機(jī)車、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、航空運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。 韋爾奇（ Jack Welch）在 1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是 重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合 。如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須獲得一種確定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并將之轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者面臨被剝離的命運(yùn)。在韋爾奇的推動(dòng)下，通用電氣剝離了價(jià)值 90億美元的業(yè)務(wù) —— 電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)芯片 ，并花了 240億美元購(gòu)并新業(yè)務(wù)，最出名的有 RCA、 ROPER（主要 生產(chǎn)器械 ，最大顧客群是老年人）和 Kidder Peabody （一家 華爾街投資銀行公司 ）。 通用電氣公司管理多元化經(jīng)營(yíng)的方式 美國(guó)學(xué)者賴?yán)?）提出“ 專業(yè)化率 ” （ Specializati
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