企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃-在線瀏覽
2025-02-13 20:39本頁(yè)面
【正文】 十人。 1915年，寶潔首次在美國(guó)以外的加拿大建立生產(chǎn)廠。 ? 到 1931年，寶潔公司創(chuàng)立了專門的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，由一組專門人員負(fù)責(zé)某一品牌的管理，而品牌之間存在競(jìng)爭(zhēng)。 ? 寶潔公司 (PG)是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，全球雇員近10萬(wàn)，在全球 80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的 300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理及個(gè)人清潔用品。 寶潔公司 ——品牌管理的創(chuàng)始者 ? 寶潔 公司規(guī)定，一份備忘錄不能超過 1頁(yè)。麥克羅向公司遞交一份長(zhǎng)達(dá) 3頁(yè)的備忘錄，詳細(xì)介紹了他的 品牌管理 思想。于是，一份備忘錄改變了 寶潔 的發(fā)展史。由此，品牌經(jīng)理充分發(fā)揮其智慧和才能，在內(nèi)外部雙重競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，爭(zhēng)取“自己的”品牌獲得成功。 這對(duì)當(dāng)時(shí)的美國(guó)工商業(yè)來說是個(gè)全新的概念。同類產(chǎn)品的多種 寶潔 品牌，相互競(jìng)爭(zhēng)，但又各有所長(zhǎng)，為消費(fèi)者提供不同的好處，從而保持自的吸引力。在全球范圍之內(nèi)， 寶潔 還有 9個(gè)洗衣劑品牌、 6個(gè)香皂品牌、 3個(gè)牙膏品牌、 2個(gè)衣物柔順劑品牌。 三、投資組合規(guī)劃 ? 波士頓顧問公司方法 （ Boston Consulting Group Approach) ? 通用電器公司方法 （ General Electric Approach） ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率： 業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的年銷售增長(zhǎng)額。 波士頓顧問公司方法 (BCG) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 /市場(chǎng)占有率矩陣 A B C D E F G H 高 低 高 低 問題 明星 金牛 瘦狗 10% 1X 相對(duì)市場(chǎng)占有份額 市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率 SBU四種戰(zhàn)略： ?發(fā)展： 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，追加投資，甚至放棄近期收入和盈利來達(dá)到這個(gè)目的。 ?收割： 增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入，不考慮其長(zhǎng)期的發(fā)展。 A B C D E F G H 高 低 高 低 問題 明星 金牛 瘦狗 10% 1X （ 1）問題產(chǎn)品：大部分發(fā)展、少部分放棄； （ 2）瘦狗產(chǎn)品：大部分放棄、少部分發(fā)展； （ 3）明星產(chǎn)品：發(fā)展，使之盡快轉(zhuǎn)化為金牛產(chǎn)品； （ 4）金牛產(chǎn)品：維持現(xiàn)狀，盡可能獲取更多利潤(rùn)。 有較高增長(zhǎng)率、較低占有率。 ? 明星業(yè)務(wù)。適宜采用發(fā)展戰(zhàn)略，即大量投入資源。 有較低市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的市場(chǎng)占有率，適宜采取維持戰(zhàn)略，即不需要大量資源投入。 有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和占有率，適宜采取收割和放棄戰(zhàn)略，即通過提高價(jià)格、減少投資等方式提高短期的現(xiàn)金流量，不顧長(zhǎng)期利益。 Now，請(qǐng)你思考一下： 波士頓矩陣法有無缺陷？ 能力變量的決定因素 ?市場(chǎng)吸引力： 市場(chǎng)規(guī)模、年市場(chǎng)成長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源、環(huán)境等 ?競(jìng)爭(zhēng)能力： 市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)能力、 4P、品牌、管理等 分析步驟 ，進(jìn)行打分。 ? ，切割扇形表示該 SBU的市場(chǎng)占有規(guī)模。 密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 市場(chǎng) 現(xiàn)有市場(chǎng) 新 市 場(chǎng) 產(chǎn)品 / 市場(chǎng)矩陣 1市場(chǎng)滲透 3產(chǎn)品開發(fā) 2市場(chǎng)開發(fā) 多角化發(fā)展 市場(chǎng)滲透（即借助于多渠道在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。 ? （ 2）爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)。 市場(chǎng)開發(fā)（將現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場(chǎng)。 ? （ 2）發(fā)展新的銷售領(lǐng)域。） ——梅開二度 ? （ 1）利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品。 ? （ 3）改變產(chǎn)品的外觀造型。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國(guó)，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢(shì)也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的障礙。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。 做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。 而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉 ，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。 ? 通過研究發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場(chǎng)合。 而在浙南，飲用場(chǎng)合主要集中在“外出就餐、聚會(huì)、家庭”。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場(chǎng)，一般都不進(jìn)行廣告投放。這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”。 ? 至此，品牌定位的研究基本完成。而能否滿足企業(yè)對(duì)于新定位“進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)”的期望，則成為研究的下一步工作。研究人員認(rèn)為：“做好了這個(gè)宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國(guó)人的地方，紅罐王老吉就能活下去。 其二，避免紅罐王老吉與國(guó)內(nèi)外飲料巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，形成獨(dú)特區(qū)隔 其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì) 因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能，不再“高不可攀”； （二）一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ? 如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所在行業(yè)的上下游有較好的機(jī)會(huì)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新組合更有效益，便可考慮在這一框架內(nèi)增加新的業(yè)務(wù)，即采用一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 即收購(gòu)或兼并若干上游的原材料供應(yīng)企業(yè)，擁有
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