【文章內(nèi)容簡介】 命的打擊。一些世界性的大公司并不回避采取緊縮型戰(zhàn)略，如 2023年 12月，IBM退出個人消費 PC市場，轉(zhuǎn)而專注軟件服務(wù)業(yè)； 2023年 8月，惠普公司也宣布仿效 IBM退出 PC專注軟件服務(wù)，惠普宣稱企業(yè)客戶業(yè)務(wù)營收雖然沒有 PC業(yè)務(wù)貢獻大，但利潤率更高。 （ 3）幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以把不良運作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一更好發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。 （ 1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握。采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。如果盲目的使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。 （ 2）實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部員工不滿，導(dǎo)致員工情緒低落。因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作上的失敗，不利于以后的職業(yè)發(fā)展。 （四）緊縮型戰(zhàn)略的類型 收獲戰(zhàn)略也叫抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ,是指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。這個特定領(lǐng)域可以是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或品牌。通常是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率；或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流，從而為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。采取這種戰(zhàn)略的目的是削減費用支出和改善公司總的現(xiàn)金流量。 在下列情況下，企業(yè)可采取收獲戰(zhàn)略： (1)企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中。 (2)企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或者市場占有率雖然很高，但要維持則需花費愈來愈多的費用。 (3)企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。 (4)如企業(yè)減少該領(lǐng)域的投資，銷售額下降的幅度不會太大。 (5)企業(yè)如減少該領(lǐng)域的投資，則能更好地利用閑置資源。 (6)某領(lǐng)域不是企業(yè)經(jīng)營中的主要部分。 調(diào)整戰(zhàn)略是指企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運營效率，而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、產(chǎn)品和市場、人員和資源等進行調(diào)整，使企業(yè)能渡過危機，以便將來有機會再圖發(fā)展的一種戰(zhàn)略。企業(yè)財務(wù)狀況下滑的主要原因可能是工資和原材料成本上升、暫時的需求下降或經(jīng)濟衰退、競爭壓力增大、管理出現(xiàn)問題等，可針對原因的不同采取不同的對策。 在實施調(diào)整戰(zhàn)略時，可采取下面的一些措施： (1)調(diào)整企業(yè)組織。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。包括更換高層和較低層的管理人員，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等等。 (2)降低成本和投資。包括減少廣告和促銷的支出、減少新人員的錄用等日常開支，實施更嚴(yán)格的成本控制和預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費用。在必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。 (3)減少資產(chǎn)。包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地、建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些盈利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。 (4)加速回收企業(yè)資產(chǎn)。這包括加速應(yīng)收賬款的回收期、催收應(yīng)收賬款、加強庫存控制以及盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。 當(dāng)收獲戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時，通常采用放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營企業(yè)的一個或幾個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部，將資源集中于其他有發(fā)展前途的經(jīng)營領(lǐng)域，或保存企業(yè)實力尋求更大的發(fā)展機遇。目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。如全球金融危機爆發(fā)后，由于出現(xiàn)巨額虧損，福特汽車決定賣掉不掙錢的品牌，在把捷豹和路虎兩個品牌賣給印度塔塔汽車集團后，又在 2023年把沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給中國汽車企業(yè) 浙江吉利控股集團 。 實施放棄戰(zhàn)略對任何企業(yè)的管理層來說都是一個困難的決策。阻止企業(yè)采取這一戰(zhàn)略的障礙來自三個方面： （ 1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟上的障礙。即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難出售。 （ 2）內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。 （ 3）管理方面的障礙。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見。因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核；放棄對管理者的榮耀是一種打擊；放棄在外界看來是失敗的象征等。 這些阻力的克服可以采用以下辦法： （ 1） 在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍； （ 2） 改進工資、資金制度，使之不與“放棄”方案相沖突； （ 3） 妥善處理管理者的出路問題。 清算戰(zhàn)略是指為了減少股東的損失，通過拍賣其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止企業(yè)全部經(jīng)營活動的一種戰(zhàn)略。通常只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，使企業(yè)可以有計劃地盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。在特定的情況下，也是一種明智的選擇。 清算戰(zhàn)略與前面的放棄戰(zhàn)略并不一樣。由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)說服買主，認(rèn)識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)或資源，能使對方利潤增加。而清算一般意味著基本上只包括資產(chǎn)的有形價值部分，而不包括其相應(yīng)的無形價值。 （五）實施緊縮型戰(zhàn)略的困難 （ 1）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。 （ 2）分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。 （ 3）識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。 （ 4）尋找一個好的買主。 （ 5）分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 （ 6）關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟。 （ 7）準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。 （ 8）用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機會。 （ 9）企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。 退出障礙是指那些迫使投資收益率低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素，如前述結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟上的障礙、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙、管理方面的障礙等。 實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，而且意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者工作的不力和失敗，因此會引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而引起員工情緒低落。 【 案例 】福特出售沃爾沃 1999年，福特汽車正處在其發(fā)展的全盛時期，當(dāng)時花費，讓這個瑞典豪華車品牌成為福特的全資子公司。但是沃爾沃汽車銷售額一直下滑，隨著 2023年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。 2023年沃爾沃虧損額達(dá)到 ， 2023稅前虧損達(dá) 。福特汽車也出現(xiàn)巨額虧損， 2023年福特凈虧損 147億美元。為降低成本，減少債務(wù)，福特決定賣掉除福特以外的非核心品牌。在把捷豹和路虎兩個品牌賣給印度塔塔汽車集團后，2023年 12月福特汽車又決定出售沃爾沃業(yè)務(wù)來縮減生產(chǎn)成本，全力保證福特品牌的開發(fā)及運營工作。 2023年，中國汽車企業(yè) 浙江吉利控股集團 以大約 20億美元從 福特 手中購得沃爾沃轎車業(yè)務(wù)，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。 賣掉沃爾沃至少可以回籠約 20億美元的現(xiàn)金，可以避免福特進一步陷入困局。這也是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財務(wù)狀況，重新實現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。福特汽車總裁穆拉利說，福特之所以出售沃爾沃，主要原因在于福特今后將主要發(fā)展福特品牌。福特的口號是“一個福特，一個團隊”。 問題：該案例給我們什么啟示？ 四 、混合型戰(zhàn)略 （一）混合型戰(zhàn)略概述 所謂混合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合，其中組成該混合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。從混合型戰(zhàn)略的特點來看，一般是較大型的企業(yè)采用較多，因為大型企業(yè)相對來說擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群之中，它們所面臨的外界環(huán)境及所需要的資源條件區(qū)別較大，因而若對所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都采取統(tǒng)一的戰(zhàn)略態(tài)勢，顯然不合理，這會導(dǎo)致由于戰(zhàn)略與具體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的情況不相一致而使企業(yè)總體效益受到傷害。 因此，混合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必然選擇。如格蘭仕集團在其發(fā)展的第二個 10年中就是采取這種混合型戰(zhàn)略的典型例子。該公司在輕紡業(yè)上采用緊縮型戰(zhàn)略，在微波爐業(yè)務(wù)上采取增長型戰(zhàn)略，成功地從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)；在第三個 10年里在微波爐業(yè)務(wù)上采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，在空調(diào)以及小家電業(yè)務(wù)上采取增長型戰(zhàn)略。 從市場占有率等效益指標(biāo)上來看，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方面，因為采用不同戰(zhàn)略態(tài)勢的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位市場，其占有率的變化方向和大小不一致。所以，從企業(yè)總體的市場占有率、銷售額、產(chǎn)品創(chuàng)新率等指標(biāo)反映出來的狀況并沒有一個一般的結(jié)論，實施混合型戰(zhàn)略的企業(yè)只有在各種不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中才體現(xiàn)出該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所采用的戰(zhàn)略態(tài)勢的特點。 在某些時候，混合型戰(zhàn)略也是戰(zhàn)略態(tài)勢選擇中不得不采取的一種方案。例如，企業(yè)遇到了一個較為景氣的行業(yè)前景和比較旺盛的消費者需求，因而打算在這一領(lǐng)域采取增長型戰(zhàn)略。但如果這時企業(yè)的財務(wù)資源并不很充裕，可能無法實施單純的增長型戰(zhàn)略。此時，就可以選擇部分相對不令人滿意的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，對它們采用實行抽資或轉(zhuǎn)向的緊縮型戰(zhàn)略，以此來保證另一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實施增長型戰(zhàn)略的充分資源。由此，企業(yè)從單純的增長型戰(zhàn)略變?yōu)榱嘶旌闲偷膽?zhàn)略態(tài)勢。 需要注意的是，穩(wěn)定型、增長型、緊縮型和混合型戰(zhàn)略等四種戰(zhàn)略態(tài)勢并無優(yōu)劣之分，企業(yè)也不強調(diào)孰優(yōu)孰劣，因為在特定場合下，這四種戰(zhàn)略態(tài)勢都有可能是最合適的選擇。 （二）混合型戰(zhàn)略的類型 （ 1）同一類型戰(zhàn)略組合。所謂同一類型戰(zhàn)略組合指企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和緊縮中的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導(dǎo)。例如，廣東的健力寶飲料公司就是采取這種混合型戰(zhàn)略的典型例子。該公司采用增長型戰(zhàn)略中的后向一體化戰(zhàn)略的從國外引進易拉罐生產(chǎn)線，同時又采用增長型戰(zhàn)略中的多樣化戰(zhàn)略生產(chǎn)高檔運動服裝，進而又在其運動服裝廠中采用增長型戰(zhàn)略中的前向一體戰(zhàn)略，在全國各地設(shè)立零售商店，直接出售其產(chǎn)品 —— 李寧牌系列運動服裝，這就是采用由不同類型的增長型戰(zhàn)略組成的混合型戰(zhàn)略。 （ 2）不同類型戰(zhàn)略組合。這是指企業(yè)采用穩(wěn)定、增長和緊縮中的兩種以上戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而這是嚴(yán)格意義上的混合型戰(zhàn)略。前述格蘭仕正是這種混合型戰(zhàn)略。 與同類型戰(zhàn)略組合相比，不同類型戰(zhàn)略組合在管理上相對更為復(fù)雜，因為它要求最高管理層能很好地協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。事實上，作為任何一個被要求采用緊縮戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位管理者都或多或少會產(chǎn)生抵抗心理。 例如，總公司決定對甲部門實行緊縮戰(zhàn)略，而對乙部門業(yè)務(wù)單位實行增長戰(zhàn)略，則甲部門的經(jīng)理人員則往往會對乙部門人員產(chǎn)生抵觸和矛盾情緒，因為緊縮戰(zhàn)略不僅可能帶來業(yè)績不佳和收入增長無望，更有可能對自己管理能力的名譽產(chǎn)生不利影響，使個人的價值會受到貶值。 （ 1）同時性戰(zhàn)略組合。這是指在同一戰(zhàn)略時期內(nèi)同時運用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)具有多種不同經(jīng)營業(yè)務(wù)或多個事業(yè)部的情況下，通常采用同時組合的戰(zhàn)略組合方式。如在增設(shè)其他戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時，放棄某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部；在其他領(lǐng)域奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時，緊縮或收獲某些領(lǐng)域等。 戰(zhàn) 略的不同組合可以有許多種，但常見的主要是以下幾種： ①在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門的同時，增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門。這其實是對一個部門采取放棄或清算戰(zhàn)略，同時對另一部門實行增長戰(zhàn)略。 ②在某些領(lǐng)域或產(chǎn)品中實行緊縮戰(zhàn)略的同時，在其他領(lǐng)域或產(chǎn)品中實施增長戰(zhàn)略。這種情況下，企業(yè)實行緊縮的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位還并未惡化到應(yīng)該放棄或清算的地步，甚至有可能是仍舊有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T，但為了為其他部門提供發(fā)展所需的資源，只有實行緊縮戰(zhàn)略。 ③在某些產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中實行穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他一些產(chǎn)品或部門中實行增長戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略組合一般適用于資源相對豐富的企業(yè)，因為它要求企業(yè)在并沒有靠實行緊縮而獲取資源的情況下，以自己的積累來投入需要增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 由于同時組合是在同一時期內(nèi)，同時采用幾種不同的戰(zhàn)略，因此在運用這種戰(zhàn)略組合時，