公司理財案例(編輯修改稿)
2025-03-26 12:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?！? 涉及其他公司治理： ：股權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制、規(guī)范治理等 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 中國民企特有創(chuàng)始人文化，積淀人脈情感 風(fēng)險投資圈教父級人物：追求利潤與回報，玩的是規(guī)則 “收購和兼并”一直是該 公司 在華擴(kuò)張的主線 適應(yīng)了老板文化 股東目標(biāo)不一致 股東文化不一致 創(chuàng)始人的影響力甚至超越了商業(yè)模式和公司業(yè)績 不 對等的博弈，創(chuàng)業(yè)者和 VC投資者的資源嫁接，是企業(yè)發(fā)展壯大過程中繞不過去的必由之路 。 草根 創(chuàng)業(yè)者在引進(jìn) VC時都是企業(yè)發(fā)展遇到了自身無法解決的瓶頸，只求解決燃眉之急，很容易對 VC提出的苛刻條件照單全收 。 所以 創(chuàng)業(yè)者跟投資機(jī)構(gòu)的博弈，從一開始就不對等 。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 觀點(diǎn)一： 在控股權(quán)之爭的背后，實(shí)際上更存在著一種 規(guī)則 —— 理念 上的分歧和較量。 與控股權(quán)之爭的最后一戰(zhàn)相比，這種分歧和較量更加頻繁、更為深遠(yuǎn)，甚至貫穿企業(yè)與資本結(jié)合的始終。 公司治理結(jié)構(gòu)并不能解決一切問題。好的治理結(jié)構(gòu)能否正常發(fā)揮作用，有效防止決策失誤，提高決策的正確性，還受到高管們的 認(rèn)知因素、人情因素、社會因素、習(xí)慣因素、性格因素 等多重影響。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 觀點(diǎn)二： 公司治理平衡的博弈。雷士風(fēng)波，表面上看是一場創(chuàng)始人與投資人的內(nèi)部之爭， 核心 是 公司治理結(jié)構(gòu)求取平衡 的一個過程 。高盛這些外資股東來說，如何保證雷士照明的盈利與風(fēng)險控制才是最重要的，在他們看來，只有現(xiàn)代化的管理、只有遵守董事會的決議，才是保證公司規(guī)范運(yùn)營、確保盈利的前提。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 觀點(diǎn)三： 現(xiàn)代企業(yè)制度下， 有效溝通日顯重要 治理的過程是一個通過發(fā)揮各種治理功能，充分調(diào)動人的積極性，提高機(jī)構(gòu)的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)的過程。溝通從一定意義上講，就是治理的本質(zhì)。治理離不開溝通，溝通滲透于治理的各個 方面。 雷士風(fēng)波創(chuàng)始人與投資人的事件進(jìn)展過程，實(shí)質(zhì)上是一個 多方利益博弈 的過程，多方如果事前進(jìn)行有效溝通，將三者的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行組合，那將是 1+1+1＞ 3的作用。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 觀點(diǎn)四： 通觀雷士風(fēng)波的全過程，創(chuàng)始人與投資人之爭更重要的是本土文化與外來文化之間的博弈 。中西方商業(yè)倫理及文化的不同，也需要創(chuàng)業(yè)者和投資者在聯(lián)姻之前更多理性關(guān)注 觀點(diǎn)五： 雷士風(fēng)波 是中國民營企業(yè)普遍存在的 “ 共性 ” 問題，揭示了中國公司治理的特殊性。這一特殊性提示人們，中國公司的治理不能照搬國外公司治理的思路，而是要針對特殊性尋找建設(shè) 具有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu)。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 解決矛盾機(jī)制： 一、按照西方國家有關(guān)理論實(shí)踐： 由于公司治理發(fā)源于歐美，現(xiàn)有公司治理架構(gòu)已完全適應(yīng)歐美當(dāng)?shù)匚幕?，歐美等國家公司的股權(quán)高度分散，有完善的職業(yè)經(jīng)理人市場，公司的權(quán)力事實(shí)上掌握在經(jīng)營者手中，公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)真正分離，在此種情況下，公司的經(jīng)營者存在利用控制公司的機(jī)會，謀求自身利益從而損害公司利益進(jìn)而損害股東利益的可能，產(chǎn)生了所謂的代理問題。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 但 歐美公司針對代理問題涉及了一系列的制度與流程進(jìn)行約束，比如；股東大會 — 董事會 — 經(jīng)理人的三權(quán)制衡，獨(dú)立董事、外部董事的引入，監(jiān)事會的監(jiān)督以及期權(quán)激勵等手段。不同國家在公司治理方面處在不同的階段，公司 治理也應(yīng)具體化區(qū)別化。 二 、建設(shè)有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu) ： 中國 公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不是高度分散而是高度集中。一股獨(dú)大或幾個大股東控制公司是普遍現(xiàn)象。除了國有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是 分離 的，大多數(shù)民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)并不是真正意義上的分離。 財務(wù)創(chuàng)新 共享思想的盛宴 一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營者，公司的股東按照持股比例的不同，在公司中擔(dān)任不同的職務(wù)。 即使是上市公司，其經(jīng)營權(quán)也是掌握在控股股東或大股東的手中，所 “ 分離 ” 的無非是小股東或社會公眾股東。 中國的公司治理自然不能照搬國外公司治理的理論。 對于中國公司而言，不僅存在股東和經(jīng)營者之間的代理問題，也存在大股東和小股東之間的代理問題。同時，也存在股東之間尤其是大股東之間的沖突問題。 因此，中國公司的治理不僅要解決股東和經(jīng)營者之間的代理問題，還要
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