【文章內容簡介】 風險。 ? 進行風險識別還要參考 風險管理計劃 和 項目管理計劃 ： ? 風險管理計劃中闡述了項目的風險管理政策：哪些是一級風險，哪些是二級風險； ? 實際情況與項目管理計劃對比，得出的范圍偏差、進度偏差、成本偏差等可能反應各種風險。 ? 風險識別過程的主要成果 ?風險識別過程的主要成果是形成項目管理計劃中 風險登記冊 的最初記錄，即形成 風險事件列表 ，又叫 風險清單。 ? 要進行風險識別，首先需要對與該項目有關的各種文件進行審查，對項目文件（包括 計劃 、 假設 、 先前的項目文檔 和其他信息）進行系統(tǒng)和結構性的審查。 ? 其次，需要根據歷史資料，特別是以往類似項目所形成的 風險分解結構 （ Risk Breakdown Structure， RBS）模板（參見下圖），來識別 RBS上的各種可能出現(xiàn)的風險。 技術風險 需求 界面 復雜性 可靠性 安全 外部風險 政策 市場 氣候 客戶 分包商和供應商 項目風險 管理風險 進度 成本 質量 計劃編制 控制 組織風險 內部制度 優(yōu)先權 項目依賴關系 資金 資源 風險分解結構（ Risk Breakdown Structure， RBS） ? 我們還可以采用很多其他的風險信息搜集技術，包括 訪談 、 因果圖分析 、 掙值分析、頭腦風暴法 、 德爾菲技術 、 SWOT分析 、 假設分析 、 核對表分析 等。 項目風險識別的工具和方法 ? 頭腦風暴法 該方法借助于專家的經驗，從而獲得一份該項目的風險清單，以備在將來的風險評估中進一步加以分析。頭腦風暴法的優(yōu)點是：善于發(fā)揮相關專家和分析人員的創(chuàng)造性思維，從而對風險源進行全面的識別，并根據一定的標準對風險進行分類。 選 擇人 員明 確會 議中 心議 題并 醒目 標注專 家輪 流發(fā) 言并 記錄 內容終 止發(fā) 言評 價提 出的 所有 意見? 德爾菲法 德爾菲法是以匿名的方式邀請相關專家就項目風險這一主題，達成一致的意見。該方法的特點是：將專家最初達成的意見再反饋給專家，以便進行進一步的討論，從而在主要風險上達成一致的意見。該方法的優(yōu)點是有助于減少數(shù)據方面的偏見，并避免由于個人因素對項目風險識別的結果產生不良的影響。 應用德爾菲法的一般步驟是： （ 1）從企業(yè)的內部、外部挑選相關專家組成專家小組，但是這些專家不會面，彼此互不了解； （ 2）要求所有專家匿名對所研討的所有問題進行分析； （ 3）將所有專家的意見進行整理得到綜合分析答案，并將綜合分析答案發(fā)給所有專家。專家收到綜合分析答案后，要在這次反饋的基礎上重新分析。根據相關需要，該程序可重復進行。 ? 風險檢查表 風險檢查表是從以往類似項目和其他信息途徑收集到的風險經驗的列表，通過查找此表可以簡便快捷地識別風險。 其缺點是永遠不可能編制一個詳盡的風險檢查表，而且管理者可能被檢查表所局限，不能識別出該表未列出的風險，因此其應用范圍有一定的局限性。這種方法一般在項目初期使用，以便提早減少風險因素。 ? 流程圖 流程圖提供了項目的工作流程以及各活動之間的相互關系。通過對項目的流程進行分析，可以發(fā)現(xiàn)項目風險發(fā)生在哪項活動中，以及項目風險對各項活動可能造成哪些影響。 流程圖法首先要建立一個項目的總流程圖與各分流程圖，以此來分析項目實施的全部活動。 材 料 庫 1 生 產 車 間 1材 料 庫 2 生 產 車 間 2材 料 庫 3 生 產 車 間 3ABC項 目? 系統(tǒng)分解法 系統(tǒng)分解法是一種將復雜的項目風險分解成比較容易識別的風險子系統(tǒng)，從而識別各個子系統(tǒng)風險的方法。比如在投資建造一個食品廠的項目中，可以根據項目風險的特征，將項目風險分解為：市場風險、經營風險、環(huán)境污染風險、技術風險以及資源供應風險等，然后將這些風險進一步分解，如市場風險可以分解為競爭風險、價格風險和替代風險等。 73 ?假設分析 通過先給出項目狀態(tài)或情況的描述，然后變動項目的某種因素，分析變動后項目整個情況會怎樣？會有什么樣的風險發(fā)生？風險的后果怎么樣？等等。 ?步驟： 描述項目 狀態(tài) 確定影響項目 的主要因素 預測哪些風險 會發(fā)生 確定風險的 后果 ? 假設分析法比較適合于： ?可用于分析和識別項目風險的 后果 ； ?分析和識別項目風險可能波及的 范圍 ； ?研究某些 關鍵因素對項目的影響 。 ? SWOT分析 從項目內部的優(yōu)勢（ Strength）、弱點（ Weakness），以及外部的機會（ Opportunity）與威脅（ Threat）四個角度對項目進行審議，以擴大風險考慮的廣度。 SWOT分析有四種不同類型的組合： ? 優(yōu)勢 —— 機會（ SO） ? 弱點 —— 機會（ WO） ? 優(yōu)勢 —— 威脅（ ST） ? 弱點 —— 威脅（ WT）。 ?SWOT分析一般分成五步： （ 1）列出項目的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅，填入道斯矩陣的 I、 II、 III、 IV區(qū)，如下圖所示。 III 優(yōu)勢 列出自身優(yōu)勢 IV 劣勢 具體列出弱點 I 機會 列出現(xiàn)有的機會 V SO戰(zhàn)略 抓住機遇，發(fā)揮優(yōu)勢戰(zhàn)略 VI WO戰(zhàn)略 利用機會，克服劣勢戰(zhàn)略 II 挑戰(zhàn) 列出正面臨的威脅 VII ST戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，減少威脅戰(zhàn)略 VIII WT戰(zhàn)略 彌補缺點，規(guī)避威脅戰(zhàn)略 圖 道斯矩陣 （ 2）將內部優(yōu)勢與外部機會相組合，形成SO策略，制定抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的 V區(qū)。 如：一個資源雄厚（內在優(yōu)勢）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國際市場未曾飽和（外在機會），那么它就應該采取 SO戰(zhàn)略去開拓這一國際市場。 （ 3）將內部劣勢與外部機會相組合，形成WO策略，制定利用機會克服弱點的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣 VI區(qū)。 如：一個面對計算機服務需求增長的企業(yè)（外在機會），卻十分缺乏技術專家（內在劣勢），那么就應該采用 WO戰(zhàn)略。把聘技術專家，或購入一個高技術的計算機公司作為策略。 （ 4）將內部優(yōu)勢與外部威脅相組合，形成ST策略，制定利用優(yōu)勢減少威脅戰(zhàn)略，填入道斯矩陣 VII區(qū)； 如：一個企業(yè)的銷售渠道（內在優(yōu)勢）很多，但是由于各種限制又不允許它經營其他商品（外在威脅），那么就應該采取ST戰(zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。 （ 5）將內部劣勢與外部挑戰(zhàn)相組合，形成WT策略，制定彌補缺點、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣 VIII區(qū)。 如：一個商品質量差（內在劣勢），供應渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應該采取ＷＴ戰(zhàn)略，強化企業(yè)管理，提高產品質量，穩(wěn)定供應渠道，或走聯(lián)合，合并之路以謀生存和發(fā)展。 信息系統(tǒng)項目的風險定性定量分析 通過項目風險識別后得到風險清單并記錄在風險登記冊后，就可以進一步對風險進行定性分析和定量分析。 ?風險的定性分析 風險分類、評估發(fā)生概率、后果 ?風險的定量分析 量化影響，得到風險期望值，對風險排序、確定級別 1. 風險的定性分析 ?風險定性分析是析風險的性質、 ?估算風險事件發(fā)生的概率及其后果的嚴重程度 ? 風險的定性分析主要包括兩個部分： ? 風險發(fā)生概率的評估 ? 風險造成影響或后果的評估。 風險定性分析的目的就是得到某個具體風險事件的風險概率和風險影響值。 ?風險概率評估 指調查每項具體風險發(fā)生的可能性。 ?風險影響評估 旨在調查風險對項目目標（如時間、費用、范圍、質量）的潛在影響，既包括消極影響或威脅，也包括積極影響或機會。針對識別的每項風險，確定風險的 概率范圍 和 影響范圍 。 ? 風險的定性分析可通過采用 召開會議 或 進行訪談 等方式對風險進行評估： 參與者對每項風險事件的 概率級別 及其對每項項目目標（成本、時間、范圍、質量）的 影響 進行評估，確定風險概率和風險影響值的等級。 粗略評估風險概率及影響之后，通過查詢風險概率（可能性）度量表 以及 風險影響值度量表 （見下圖），就可以將定性分析的結果轉化為一個定量的數(shù)值。 表 風險 概率（可能性）度量表 現(xiàn)象分析 風險可能性范圍 分級計算數(shù)值 順序計量分值 非常不可能發(fā)生 0％～ 10％ 5％ 1 發(fā)生可能性不大 11％～ 40％ 25％ 2 可能在項目中發(fā)生 41％～ 60％ 50％ 3 較可能發(fā)生 61％～ 80％ 70％ 4 極有可能發(fā)生 81％～ 100％ 90％ 5 表 風險對四大項目主要目標 影響值表 定性度量 非常低 低 中等 高 非常高 非線性度量 項 目 目 標 成本 不顯著的成本增加 成本增加10% 成本增加10～ 20% 成本增加20～ 40％ 成本增加40% 時間 不顯著的進度拖延 進度拖延5% 進