【文章內容簡介】 能用偉統(tǒng) 績效目標體系 ? 企業(yè)平衡計分卡 績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 ? 財務與客戶之間的平衡 ? 財務 ——收入、利潤 ? 客戶 ——客戶滿意度 ? 結果和關鍵過程之間的平衡 ? 成果 ——利潤、市場占有率 ? 過程 ——新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓 內部與外部之間的平衡 外部 ——客戶與股東 內部 ——流程和員工 短期目標與長期目標之間的平衡 短期 ——利潤 長期 ——客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù) 績效考核體系 步驟 4： KPI層層分解落實，建立公司 KPI指標體系 公司級指標 研發(fā) KPI 市場 KPI 供應鏈 KPI 技術服務 KPI 職能管理 KPI 。 產(chǎn)品線 IPMT指標 IPMT指標 PDT指標 PDT指標 IPMT指標 績效考核體系 KPI字典樣例 指標名稱 指標定義 設立目的 計算公式 統(tǒng)計周期 服務客戶滿意度 用戶對公司服務的滿意程度，其高低是判斷服務工作好壞的得重要標準，由第三方外部滿意度調查的各項分類滿意度加權計算得出。 衡量客戶對華為公司服務的滿意情況 ∑ 滿意度 權重 一年 數(shù)據(jù)來源 年度目標值 權重 備注 營銷工程部 分 % 績效目標體系小結 ? 建立企業(yè)績效目標體系的步驟： ? KPI的 3種設計方法： ? 平衡計分卡四個方面： 提綱 ? ? 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 ? 二、評價過程中種種問題透視 ? 三、績效、績效管理概論 ? 四、績效管理體系 ? 績效目標體系 ? 績效管理程序 ? 績效管理考核制度 ? 績效管理組織與責任體系 績效管理程序 績效管理四步曲 績效輔導 績效目標 績效評價 結果反饋 績效目標階段 ? 績效目標階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程 。 ? 績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié) ? 參與和承諾是制定績效計劃的前提 ? 績效計劃是管理者和員工之間的事情 ? 績效目標值如何設置才合理？一“皮瑪利翁”效應 績效目標階段 主管和員工： 就績效考核目標達成共識 績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 制訂目標 /計劃應符合 SMART原則 應對目標 /計劃進行 SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū) Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Attainable 可達到的 Relevant 相關的 Timebased 基于時間的 Superiority 優(yōu)勢 Weakness 劣勢 Opportunity 機會 Threat 威脅 績效輔導階段 ? 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標 /計劃的最重要的方式。 ? ? 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。 ? 過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。 ? 收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為 /結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)。 績效輔導階段 ? 績效診斷 ? 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。 ? 知識 技能 態(tài)度 外部因素 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗 有應用知識和經(jīng)驗的相關技能 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績 效 診 斷 箱 警示：績效管理中最常風和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人 因素方面追究績效差的根由。 績效輔導階段 ? 輔導的三點建議 ? 輔導的類型：正式、非正式 ? 輔導的方法：傾聽、鼓勵 ? 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導與支持？從哪些方面指導？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求 ? 溝 通 績效輔導階段 ? 通過績效溝通后，主管和員工都應能回答以下問題： ? 工作職責完成得怎樣？哪些方面不好？ ? 員工是在朝著實現(xiàn)目標的軌道運行嗎？ ? 如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？ ? 在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？ ? 是否發(fā)生了影響員工工作任務或重要性次序的變化？ ? 如果發(fā)生了，在目標或任務方面應做哪些改變？ 績效輔導階段 數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息。 記錄下有關績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。 績效評價 為什么他的薪水比我高？ 績效評價階段 ? 綜合收集到的考核信息，結合關鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。 ? 診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（ PBC）績效發(fā)展計劃。 績效評價階段 ? 考核投訴案例 績效評價階段 ? 問題： ? 考核結果是否應該有比例控制？并請說出有 /無比例控制的道理。 ? 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？ ? 考核的真正目的是什么？ ? 考核比例如何設置比較恰當？ ? 應該從哪些方面來對員工進行考核？ 績效評價階段 ? 考核為何要有比例控制？ ?