【文章內容簡介】 樓棟施工計劃 部門月度工作計劃 個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標 ★ 集團領導關注 ★ 集團統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項目主項計劃的里程碑事件 ★ 項目經理負責 ★ 項目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項目職能負責人關注 ★ 主項計劃的按專業(yè)口進一步細化 ★ 工程、配套、報建、設計、營銷等專項 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場工程師負責 ★ 工程類各項計劃細化到單體樓棟 形象進度展示：“涂灰法” 集團關鍵節(jié)點計劃 項目主項計劃 專項計劃 樓棟施工計劃 關鍵節(jié)點管“經營”實現(xiàn) 主項計劃管“任務”目標 專項計劃管“過程”操作 傳統(tǒng)的關鍵節(jié)點計劃關注項目的“進度” 立項 科研 取得 項目 項目定位 規(guī)劃方案 初步設計 單體立項 總包 /開工監(jiān)理 預售條件 封頂 集中入住 開盤 結案 項目獲取 項目策劃 方案設計 施工圖設計 擴初開工 項目開發(fā) 與建設 產品交付 項目銷售 部分企業(yè)在關鍵節(jié)點中加入了對“促進銷售”的管理點 企業(yè)在關鍵節(jié)點中按照“管理”需求加入 關注點 ◎ 取得土地 《 中標通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項目立項 ◎ 辦理 《 建設用地規(guī)劃許可證 》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設計劃 ◎ 辦理 《 建設工程規(guī)劃許可證 》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標 ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證 》 ◎ 1目標成本確定 ◎ 1產品定位、概念設計 ◎ 1規(guī)劃方案設計 ◎ 1施工報建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結構施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗收 ◎ 2辦理 《 預售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內部專項模擬驗收 ◎ 2集中交付 關鍵節(jié)點中加入了“收益控制點” 關鍵節(jié)點分析 1——項目策劃 （一）項目策劃評審通過 (籌備 —— 策劃報告評審通過 ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項目策劃基本等于產品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進行信息、資源的整合 (集團市場策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等 )，導致評審往往出現(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：百分之百實現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 2） 指導思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項目價值，形成項目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導項目開發(fā)。 關鍵節(jié)點分析 1 ——項目策劃 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 項目策劃工作盡量合理前置 (兩證獲取之后再做微調 )，并要求各相關單位按最新項目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準備。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關部門談論。 3） 保證策劃過程在充分的調研、溝通基礎上集思廣益。 4） 完善決策基礎資料，優(yōu)化決策體系 (方法 目標與策略的一致性、協(xié)調性 、時間 15天 、決策人員 項目總、總經理、董事長、項目策劃評審小組最后決策 )。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 籌備令模版 項目啟動 按指引進行 策劃報告模版 規(guī)范化 按策劃要項完成分析并形成策劃結論 標準工期 (標尺 ) 計劃進取、合理 參照本標尺進行開發(fā)計劃編制 關鍵節(jié)點分析 2——工程量清單 （五） 工程量清單編制 (施工圖內部審圖通過 —— 工程量清單編制完成 ) 目前存在的主要問題 1） 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點，沒有預留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進行編制。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認可，導致雙方差距較大，有形同虛設的現(xiàn)象。 3） 招投標存在心中無數(shù)、未知成本控制的關鍵和重點，并未能實現(xiàn)成本控制目標。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：估價偏差率在 3%以下，并在絕對工期內完成工作。 2） 指導思想 /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點，組織專業(yè)部門給予落實到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認知，并落實到行動中。 關鍵節(jié)點分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 列入集團管控的工作重點。 2） 在設計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進行控制 (設計合同事先約定 )。 3） 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務中心。 4） 實施分類管理的方法：即超大型項目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項目總部為主、地區(qū)配合；小型項目地區(qū)編制、集團審查。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 工程量計價規(guī)范 標準化 /規(guī)范化 按規(guī)范原則 施工圖會審表模版 規(guī)范化 按模版說明使用 關鍵節(jié)點分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點效果不突出，影響價值提升或去化。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達到眾星捧月的層次。 3） 定價技巧不夠。 實現(xiàn)的目標或指導思想 /原則 1） 目標：達到預售開盤銷售目標，并在絕對工期內實現(xiàn)開盤。 2） 指導思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質量完成工作， 實現(xiàn)銷售目標。 關鍵節(jié)點分析 3 ——開盤 (續(xù) ) 提高項目策劃能力的具體實施方法 /措施 1） 實施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關部門需完成或支持的事項清單及質量標準，并由明確進入倒計時的百日管理，每周檢查一次進度，如落后由地區(qū)總負責協(xié)調解決 (集團產研部需接受總部的協(xié)調 )。 2） 按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實會議成果文件。 管理使用的相關工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 開盤會會議指引 檢視 按指引進行工作檢視及決議相關事項 百日工作計劃清單 檢視 開盤前 100天工作內容，每周檢視 關鍵節(jié)點 ——怎么做 (怎么管 )？ 關鍵節(jié)點目標下達 關鍵節(jié)點計劃編制 關鍵節(jié)點計劃監(jiān) 督與控制 關鍵節(jié)點計劃調整 時間 △ 項目拓展 (拿地前 ) △ 項目啟動 (拿地后 ) 每年初 △ 項目開始時 (拿地后 ) △ 項目方案后 (開工前 )制定 定期 (按月 )的執(zhí)行情況回顧與未來風險預警 △ 年度 /半年度經營計劃修訂； △ 項目延誤 時由主項工作推進情況觸發(fā) 職責 運營部總編制， 需要高層批準 項目總經理 高層批準 項目負責人反饋 通過會議 /報告等手段控制 高層決策或者審批 依據 △ 年度或 23你啊經營目標 △ 項目當前進度 △ 資金供需 △ 項目現(xiàn)實情況 △ 資金供需 △ 公司經營目標 △ 項目當前進度 △ 項目既定進度目標 △ 項目當前進度 △ 公司經營目標 △ 市場形勢 △ 資金供需 問題 / 難點 集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大 △ 職責不清，制度不明，沒有強制約束 △ 上下 博弈 (集團 VS公司；公司 VS項目 ) 只報當前進度，不預斷風險與趨勢。 只有自上而下的調整機制，很少沒有依據項目實際進行調整的機制。 P D C A 關鍵節(jié)點總結： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進度 難點分析 用工具 找措施 定目標 P D C A 龍湖主項計劃案例 主項計劃 是項目開發(fā)計劃管理的主要對象，是 進度基準 定義： 是項目開發(fā)過程中所有工作任務的“目標”計劃，它是項目 關鍵節(jié)點計劃的進一步深化和細化。涵蓋項目開發(fā)的全生命周 期，由項目開發(fā)參與各方的工作任務構成，是公司進行項目 開發(fā)進度“規(guī)劃、組織、實施、監(jiān)督、控制、考核”的進度基準。 構成： 集團關注和控制的重點事項工作 城市公司或項目總經理關注的項目工作 需要多單位協(xié)同完成的工作項 需要進行工作質量控制的工作項 (成果 ) 意義： 目標明確、責任明確，符合 SMART原則 協(xié)同、工作界面、效率提升 經營支撐、知識沉淀、管理工具標準化 主項計劃反饋 /檢查的主要做法 督辦 /檢查記錄： 計劃的督辦、檢查，有督辦組織部門按照上表中的檢查時間組織進行工作檢查，并形成 《 督辦 /檢查記錄 》 ，列明計劃的執(zhí)行情況，應包括但不局限于一下內容： —— 計劃執(zhí)行效果綜合評估； —— 為達到計劃情況的原因分析； —— 計劃延遲或變更的糾正措施； —— 計劃執(zhí)行和關聯(lián)部門、責任人。 反饋 /檢查的目標： 為了收集信息，了解項目進展 更重要的是： 橫向協(xié)調，預測風險， 協(xié)調資源，為項目解決問題 管好主項計劃的“前置”要求是模版的合理性 模版 確定 計劃 編制 計劃 考核 計劃 變更 計劃 執(zhí)行 檢查 評價 計劃模版沒有共識 重監(jiān)控輕反饋 計劃定義導向不清 不準變更只準自上而下 主項計劃工作內容確定需遵循行業(yè)特點