10專題篇2公司治理與內(nèi)部控制-案例-國美(編輯修改稿)
2025-03-13 15:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的游戲規(guī)則： ?國美在百慕大注冊，在香港上市，在大陸經(jīng)營，受到境內(nèi)外 多重法律框架的規(guī)制 。 ?本案所涉及： （英美法系） ?《百慕大公司法 1981》 及其修訂法， 《香港公司條例》 等其他相關(guān)法規(guī)（包括香港證劵方面的法律法規(guī)，判例等） ?國美公司章程 （ 強(qiáng)調(diào) 意思自治 ，公司的“憲法”） 談?wù)撨@些問題之前 ? “陽光下的戰(zhàn)爭” （在這個(gè)層面， 沒有潛規(guī)則 ） ? 動(dòng)議，協(xié)議與決議 內(nèi)容和程序 始終是在規(guī)則框架允許下 （黃光裕召開臨時(shí)股東大會(huì)的動(dòng)議是“按公司組織章程及百慕大公司法 1981”做出的，按照“百慕大公司法 1981”規(guī)定，國美電器自 8月 4日 起有不超過 21天 的時(shí)間考慮回復(fù)這一要求，此后若董事會(huì)不召集臨時(shí)股東大會(huì)，黃光?？烧偌R時(shí)股東大會(huì)。） ? “黃陳都應(yīng)該感謝香港（國美上市地）和英屬百慕大群島（國美注冊地），在其健全的法治體系和資本市場的環(huán)境下，這場陽謀商戰(zhàn)才得以開展” ? “會(huì)鼓勵(lì)更多的中國企業(yè)重視規(guī)則、了解規(guī)則和遵守規(guī)則。黃陳之爭，不會(huì)打斷家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的步伐，相反，它會(huì)讓人們重視公司法和公司章程，遵守規(guī)則，更加科學(xué)穩(wěn)健地去轉(zhuǎn)型 —— 寧向東（清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任） 黃光?！白骼O自縛？” — “史上最?！?董事會(huì) ? 英美法系 ? 國美遵循的是 “董事會(huì)中心主義” ? 股東會(huì)的權(quán)利事實(shí)上 僅限于公司法和章程明文列舉的部分， 其他權(quán)力都可 以默認(rèn)配置給董事會(huì)行使；董事會(huì) 內(nèi)部實(shí)行經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分離 :審計(jì)委員會(huì)” ? 董事會(huì)被賦予很高權(quán)力和責(zé)任，避免了公司大股東經(jīng)營能力欠缺以及單方面維護(hù)大股東利益的弊病。 “利益相關(guān)論” ? 譬如 香港 ,對公司的控制及日常管理 ,通常由公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。香港公司法在公司機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)上沒有采取完整的分權(quán)制衡和權(quán)力平衡規(guī)則 ,而是采取董事會(huì)中心主義的管理模式 ,側(cè)重于管理效率 。 ? 譬如按照 百慕大 公司法規(guī)定 ,董事會(huì)有權(quán)推薦董事 ,而不是像內(nèi)地一樣必須由股東大會(huì)推薦和決定董事會(huì)人選。 ? “史上最?！?董事會(huì)誕生” ? 20232023年 ，黃光裕個(gè)人于國美持股比例，一度超過 75%，是為黃光裕的“ 絕對控制 ”時(shí)代。正是在這一時(shí)期，黃光裕憑借其“絕對控股”地位，對國美的“憲法” —— 公司章程，管理者權(quán)力之源，進(jìn)行了多次修改。 ? 2023年 ，國美電器股東大會(huì)對公司章程進(jìn)行了一次 最為重大 的修改： ? 隨時(shí)調(diào)整董事會(huì)結(jié)構(gòu) (無需股東大會(huì)批準(zhǔn)，可隨時(shí)任免、增減董事，并不受人數(shù)限制 )； ? 以各種方式擴(kuò)大股本 ，包括供股 (老股東同比例認(rèn)購 )、定向增發(fā) (向特定股東發(fā)行新股 )以及對管理層、員工實(shí)施各種期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)等等； ? 各種重大合同 ，包括與董事會(huì)成員“有重大利益相關(guān)”的合同。 ? 在此期間，黃光裕 利用自己制定的游戲規(guī)則，套現(xiàn)上百億， 持股比例從75%下降至 34%，利用拆借的資金高效率地完成了鵬潤地產(chǎn)投資、收購大中電器、三聯(lián)商社。（后來遭到起訴） “戲劇性” ? 2023年黃光裕突然身陷囹圄，陳曉臨危受命，接任董事局主席，在國美最危急時(shí)刻， 動(dòng)用了黃光裕授予國美董事會(huì)的“無尚”權(quán)力 ，實(shí)施了引入貝恩資本、調(diào)整黃光裕時(shí)代大舉擴(kuò)張的經(jīng)營思路等舉措，讓國美渡過危難。 ? 陳曉將黃光裕的這些“ 政治遺產(chǎn) ”運(yùn)用得淋淋盡致。國美董事局一再強(qiáng)調(diào)是 按照章程辦事 ，引起貝恩資本、股權(quán)激勵(lì)都是在股東會(huì)授權(quán)的前提下進(jìn)行的， 不需要同大股東黃光裕商量。 ? 風(fēng)雨過后，獄中黃光裕感到 權(quán)力旁落的失落 ，希望收回成命，通過更換國美董事的方式重新控制國美。但陳曉沒有配合昔日“皇帝”的旨意自動(dòng)辭職退出，而是選擇站在中小股東一邊，與管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守董事席位。于是國美帝國的黃陳之爭由此而起。 ? 假若當(dāng)初黃光裕不因一己私利建立了 權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡 的國美股東會(huì)和董事會(huì)，陳曉等管理團(tuán)隊(duì)基本上沒有與持有 30%以上股權(quán)的大股東較量的機(jī)會(huì)，命運(yùn)的確給黃光裕開了一個(gè)不大不小的玩笑。 “獨(dú)立董事”的失聲 + 是否引入監(jiān)事會(huì) “獨(dú)立董事”的集體失聲（ 黃陳時(shí)代 ） 從國際上來看，上市公司獨(dú)立董事的 主要職責(zé)： （ 1）董事的一般職責(zé)； （ 2）確保董事會(huì)考慮的所有股東的利益，而非某一特定部分或團(tuán)體的利益； （ 3）就公司戰(zhàn)略、業(yè)績、資源等問題做出獨(dú)立判斷并發(fā)表意見， 包括主要人員的任命和操守標(biāo)準(zhǔn)； （ 4）考核董事會(huì)和執(zhí)行董事的表現(xiàn)； （ 5）在執(zhí)行董事可能存在利益沖突時(shí)介入 其治理作用是 ： （ 1）強(qiáng)化董事會(huì) 包括： 監(jiān)督管理者、參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、提出和甄別公司價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn) （ 2）評(píng)價(jià)董事會(huì) （ 3）促進(jìn)信息公開 三位獨(dú)立董事自始至終無所作為？？ “獨(dú)立董事”的 “悲劇” ? 美國于 90年代率先創(chuàng)造并采用獨(dú)立董事制度，希望以此來改變經(jīng)營者決策權(quán)力的結(jié)構(gòu)，達(dá)到監(jiān)督、制衡的作用，從而保證經(jīng)營者不會(huì)背離所有者的目標(biāo)，促進(jìn)代理與委托雙方利益的一致，提高運(yùn)營效益。 ? 獨(dú)立董事（ independent director） ,是指獨(dú)立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者 沒有重要的業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)聯(lián)系 ，并對公司事務(wù)做出 獨(dú)立判斷 的董事。（內(nèi)部董事 +外部董事） ? 但是經(jīng)各國實(shí)踐證明，獨(dú)立董事往往是靠不住的，因?yàn)?獨(dú)立董事在利益的漩渦之中，難免不被收買或被利用 ，一旦獨(dú)立董事變節(jié)，股東的利益就容易受到侵害。 ? 中國公司治理結(jié)構(gòu)照搬美國模式，模糊了決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)之間的分野， 在董事會(huì)之中既有代表股東的獨(dú)立董事，也有代表職業(yè)經(jīng)理人的獨(dú)立董事。在這個(gè)混雜的“大魚塘”之中每個(gè)人都心懷鬼胎，相互提防對方侵害自身利益， 于是發(fā)生了國美這樣的事件：董事會(huì)可以自己任命董事，在大股東不同意的情況下依然可以引進(jìn)投資者，通過增資擴(kuò)股來稀釋大股東的股份等事情?！? 是否引入監(jiān)事會(huì)？ ?借鑒德國模式？ ? 德國公司的治理結(jié)構(gòu)由上而下分別為：股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì) 。其中監(jiān)事會(huì)雖然有職工代表，但主要代表股東的利益。除了煤鋼企業(yè)存在特殊的平等共決制（即職工代表與股東代表具有相等
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