房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購管理與實施(編輯修改稿)
2025-03-12 09:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 資源 ? 負責(zé)具體采購 ? 協(xié)調(diào)集團采購后期供貨 集團職責(zé)分工 采購人員定位：成為優(yōu)秀的供應(yīng)鏈整合者，做供應(yīng)市場的專家、做產(chǎn)品的專家。 如何進行企業(yè)采購分類？ ?采購標準化的范圍劃分 ?技術(shù)標準化研究 ?方便網(wǎng)站管理 參與 對象 四級采購編號 ?設(shè)計部 ?成本部 ?采購部 可行 /不可行因素初判 效率：部品、工程存在集團 /區(qū)域通用，合作能提高工作效率； 品質(zhì)：需方對產(chǎn)品品質(zhì)要求較高，并且社會存在成熟的供應(yīng)商資源； 成本：在合作時有較強的議價能力，能有效控制成本； 技術(shù)可行性因素 商務(wù)可行性因素 產(chǎn)品分析 杠桿部品 戰(zhàn)略部品 一般部品 瓶頸部品 高 高 低 低 供應(yīng)風(fēng)險 采購對于財務(wù)的影響 戰(zhàn)略部品：推行集團或區(qū)域戰(zhàn)略采購方式。 杠桿部品：推行集團或區(qū)域集中采購方式。 瓶頸部品：推行委托采購方式。 一般部品：推行地區(qū)定點采購方式。 戰(zhàn)略采購規(guī)劃的制定 策略：總體規(guī)劃，調(diào)動分公司積極參與到戰(zhàn)略采購體系中。 采購類別的屬性表 技術(shù)標準的制定 技術(shù)標準模板 案例 技術(shù)標準制定的流程 執(zhí)行 選擇 方案 分析 調(diào)研 —— 收集數(shù)據(jù) ——經(jīng)濟趨勢 立法趨勢 供應(yīng)市場規(guī)模 技術(shù)趨勢 社會趨勢 現(xiàn)有供應(yīng)商 競爭者活動 方案三 計劃 確定方案 方案二 方案一 產(chǎn)品技術(shù) 評估 采購需求 預(yù)測 目前供方 市場評估 價格構(gòu)成 技術(shù)標準 外觀、材質(zhì) 潛在供應(yīng)商 二手資料 實地考察 產(chǎn)品 策略：多跨半步的采購標準。 標準化招標文件 采購流程的策略 戰(zhàn)略采購流程及要點 策略：充分調(diào)動高管及權(quán)威部門的積極參與。 評標方式與要點 確定協(xié)議與合同 談判目的與技巧 戰(zhàn)略采購計劃及策略 策略：充分尊重各項目意見，將阻力消除在采購過程中； 確定采購計劃 ?工作量控制； ?時間節(jié)點控制。 制定采購的企業(yè)標準 ?行業(yè)的市場情況，我們的定位； ?技術(shù)標準及我們的做法； ?采購的標準。 關(guān)注：供應(yīng)商的標準是影響企業(yè)采購標準。 品牌定位及供應(yīng)商范圍 品牌定位 供應(yīng)商可選度 集團策略 高端 中高端 中端 低端 策略：根據(jù)集團產(chǎn)品線的戰(zhàn)略方向進行定位。 戰(zhàn)略采購協(xié)議及實施推行要點 戰(zhàn)略采購協(xié)議與合同的關(guān)系 戰(zhàn)略采購協(xié)議 附件：合同 附件： ** 附件： ** 策略：明確的合同細節(jié)，確保分公司高效簽訂。 戰(zhàn)略采購協(xié)議及實施推行要點 策略：清晰的實施指引，確保戰(zhàn)略采購思路的貫徹。 確定各分公司聯(lián)系專員 實施指引 年度交流與探討。 實施指引 電子商務(wù)平臺主要功能及運作要點 ?固化的采購過程管理 ； ?供應(yīng)商庫的管理平臺； ?信息交換的平臺； 策略：陽光照亮的管理體系，順暢的工作平臺； 數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計 和 信息實時傳輸 功能的網(wǎng)站，滿足采購全過程管理的需要。 逐步改進的商務(wù)電子平臺 供方管理 建立閉環(huán)的供應(yīng)商量化評估評級管理體系。 目標：與供應(yīng)商共同成長。 如何實施戰(zhàn)略供應(yīng)商后評估 供應(yīng)商考察 工程施工 合同簽定 項目驗收 工程保修 招投標 供應(yīng)商資格評審 供應(yīng)商后評估 保修階段評估 供應(yīng)商后評估 是指：對供應(yīng)商從合同簽訂開始到項目竣工驗收前的評估。 評估的內(nèi)容不一致，評估的內(nèi)容很難共享。 評估內(nèi)容 評估的標準不一致，尺度很難把握。 評估標準 評估的人員有限，評估的信息不足。 評估人員 評估目的 謀求 共同發(fā)展 影響、規(guī)范供應(yīng)商的行為。 挖掘潛在的戰(zhàn)略供應(yīng)商。 為供應(yīng)商的分級管理提供依據(jù)。 供應(yīng)商 承建商 各職能部門 項目部 主管領(lǐng)導(dǎo) 監(jiān)理公司 自我評價 360176。 評估 最早是用于人事的一種評估方法，它是一種從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對員工進行綜合反饋評價的方法，評價的人員包括被評價者的配偶和被評價者自身。 該評估方法 避免信息不足和個人因素造成的偏差。 測評緯度必須有助于鞏固企業(yè)的核心競爭力。 測評緯度必須反映供應(yīng)商運作情況，影響供應(yīng)商的行為 測評緯度必須穩(wěn)定，便于持續(xù)監(jiān)測。 測評緯度必須簡明扼要，指向明確，便于公司及供應(yīng)商采取行動。 供應(yīng)商的實力、資質(zhì)、業(yè)績、成本 產(chǎn)品交付的管理 質(zhì)量控制 服務(wù) 供應(yīng)商評估參考模型 基本要求 深層要求 供應(yīng)商的實力、資質(zhì)、業(yè)績 、成本是供應(yīng)商完成供貨任務(wù)的基本條件，在簽定合同以前已經(jīng)進行了完成了評估。供應(yīng)商后評估要評估的內(nèi)容是 質(zhì)量控制、產(chǎn)品交付的管理 及 服務(wù) 。 供應(yīng)商公司高層對公司的重視程度。 業(yè)務(wù)人員對公司工作配合的積極性。 對我司發(fā)出的指令重視程度。 能夠開發(fā)公司所需的產(chǎn)品。 配合樓盤銷售活動的積極程度。 配合設(shè)計師選樣的積極程度 。 新材料使用的施工交底。 嚴格履行合同的程度 。 產(chǎn)品
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