【文章內容簡介】 手相比的競爭地位 XX房產 競爭對手 1 競爭對手 2 關鍵因素 權重 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 主要銷售市場 工程質量 工程管理 市場認知度 價格競爭力 房地產經營管理能力 贏利模式 運營成本 管理水平 與政府關系 財務狀況 融資能力 總計 并 對比 XX房產與 競爭對手的綜合競爭實力 外部因素分析 1. 政府及政策方面 2. 行業(yè)發(fā)展趨勢 3. 行業(yè)客戶需求變化 4. 競爭者方面 5. 行業(yè)核心成功要素 6. 合作伙伴方面 7. 客戶方面 8. 公眾壓力方面 9. …… 評價矩陣 關鍵外部因素 權重 評分 加權分數(shù) 機會： …… …… 威脅： …… …… 通過對外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟、社會、文化、人口、國家有關政策、行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭形勢等因素進行歸納和評價將是外部環(huán)境分析的重點。 在此基礎上 對 XX房產利用 外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價 房地產開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成。通常房子建好后，地產公司不持有物業(yè)，直接出售，只有當房子出售情況不理想時，才改為出租物業(yè)。 高度擴散的香港模式 該模式有兩個使用的前提： ?土地政府高度壟斷 ?大開發(fā)商對市場供應壟斷 香港模式在中國房地產市場啟蒙的條件下，與內地的情況比較吻合。當時國內市場環(huán)境不成熟，缺乏相應配套的政策法規(guī)，甚至沒有按揭，更不用提與不動產相關的其他金融服務。在深圳和內地做房地產的，很多都是香港的房地產商，很多公司比如萬科，就是自覺地學香港新鴻基。但隨著中國房地產市場的發(fā)展，基于香港高度城邦經濟化，土地有限供應基礎上形成的房地產模式已不再適應大陸房地產市場的發(fā)展。 ? 大量資金來源于銀行，受銀行政策影響大。每遇經濟周期的低谷，就會消失一大批房地產公司，絕大多數(shù)房地產公司的壽命都不長。 ? 商業(yè)模式不能給投資人帶來穩(wěn)定持續(xù)增長的收入。 SOHO中國、上海復地在準備香港上市時，商業(yè)模式都受到投資者的廣泛質疑，終于鎩羽而歸。 香港模式的問題 當前大陸的房地產企業(yè)的盈利模式發(fā)端于深圳，是典型的香港模式。隨著中國房地產市場的發(fā)展，香港模式暴露出許多問題 ? 高度的專業(yè)化細分，加上發(fā)達的不動產金融服務的模式。 ? 美國模式強調房地產開發(fā)的所有環(huán)節(jié)應由不同的專業(yè)公司來共同完成，比如房地產投資公司只負責融資投資項目，項目開發(fā)則由專業(yè)開發(fā)公司建造，其他銷售和物業(yè)等環(huán)節(jié)也由不同公司完成。 ? 生產的產品在確定開發(fā)時，就已經確定是用于出售或是出租等不同的目的。 ? 融資方式除銀行外，還依靠退休基金、不動產信貸等多種金融工具等綜合運用，全國大多數(shù)人都可以通過不同方式參與房地產的投資。 高度細分的美國模式 香港模式的串聯(lián)方式 土地 開發(fā) 銷售 服務 美國模式的并聯(lián)方式 服務 土地 商用物業(yè) 房屋 當房地產開發(fā)的一個完整流程被分解成很多小的流程以后，每個小流程完成的時間大為縮短，大大縮短了資金周轉的時間，促進資金變現(xiàn)的速度和降低各環(huán)節(jié)的風險。 美國模式卻有所不同，一方面企業(yè)開發(fā)物業(yè)后并不完全出售，收取租金；另一方面市場高度專業(yè)化細分，金融服務發(fā)達 將 對中國及國際的房地產商業(yè)模式進行研究 根據(jù)房地產產業(yè)鏈價值增值方式的不同，可以把房地產相關企業(yè)的盈利模式劃分為六大盈利模式 地產開發(fā)型 房產開發(fā)型 物業(yè)持有型 整合營銷型 金融投資型 分類標準：根據(jù)其主要盈利來源所處價值鏈的環(huán)節(jié)不同進行分類 綜合運作型 本次咨詢項目思路 全面訪談和調研 ?資料收集 ?全面訪談 ?問卷調研 第一步 內外部環(huán)境分析 ?業(yè)務現(xiàn)狀分析 ?公司核心競爭力評價 ?進行國家、行業(yè)政策研究及相關行業(yè)分析 ?中國及國際房地產市場主要商業(yè)模式研究 第二步 總戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定 ?明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向 ?明確公司總戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略 ?明確公司總戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略目標 第三步 相關子戰(zhàn)略制定 ?制定區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、競爭與合作戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、土地戰(zhàn)略 ?明確各子戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標 第四步 本次咨詢項目第三步：制定總戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標 愿景 公司戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務層面 公司 層 面 做什么，不做什么 業(yè)務組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力 競爭戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 將 從公司的愿景、使命等方面入手， 為 XX房產戰(zhàn)略規(guī)劃 設計總體戰(zhàn)略架構 環(huán)境評估 外部評估 社會 環(huán)境 行業(yè) 分析 內部評估 組織 結構 企業(yè) 資源 企業(yè) 文化 戰(zhàn)略規(guī)劃 使命 企業(yè) 存在 的理 由 目標 在什 么時 間達 到什 么結 果 策略 完成任務的計劃 政策 作決 策的 指導 方針 戰(zhàn)略實施 方案 預算 程序 評估和控制 結果 評估結果并作出修改 反饋 并根據(jù)內外部分析結果， 確定 XX房產的 發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，建立全面的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 遠期目標 提升管理 鞏固發(fā)展 在 3－ 5年內，成為全國房地產業(yè)領先企業(yè) 總體目標 ?改善投資狀況 ?提高規(guī)劃水平 ?增強競爭能力 ?優(yōu)化業(yè)務組合 整合同業(yè) 規(guī)模發(fā)展 近期目標 ?提升發(fā)展模式 ?搭建發(fā)展平臺 ?設計發(fā)展途徑 1條投資原則 2個統(tǒng)一規(guī)劃 3大競爭策略 4類業(yè)務組合 1種發(fā)展模式 2個發(fā)展平臺 3條發(fā)展途徑 階段目標 階段策略 階段措施 近 期 遠 期 集團戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施框架圖 為了達成戰(zhàn)略目標 ，將 有針對性地設計階段策略和階段措施，并建立起相應的目標和措施體系 細分市場 客戶是誰？ 提供什么？ 如何提供？ 業(yè)務選擇 業(yè)務模式 戰(zhàn)略措施 當前 中短期 中長期 戰(zhàn)略分析框架圖 戰(zhàn)略目標 短期目標 長期目標 ?框架說明：體現(xiàn)市場導向和戰(zhàn)略導向；體現(xiàn)當前到未來變化的動態(tài)過程 在 制定 XX房產的 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略時，需要回答好五個問題 何時提供？ 在哪提供？ 戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程圖 戰(zhàn)略計劃 現(xiàn)有業(yè)務 A行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務 A競爭力評價 現(xiàn)有業(yè)務 B行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務 A競爭力評價 現(xiàn)有業(yè)務 C行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務 A競爭力評價 新業(yè)務 D行業(yè)分析 新業(yè)務 D匹配度評價 新業(yè)務 E行業(yè)分析 新業(yè)務 E匹配度評價 業(yè)務 選擇 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 目 標 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 行業(yè)吸引力 業(yè)務競爭力 戰(zhàn)略匹配度 職能戰(zhàn)略 1現(xiàn)有業(yè)務 /新業(yè)務的選擇和定位 2戰(zhàn)略目標制定 3戰(zhàn)略措施制定 4戰(zhàn)略計劃制定 5職能戰(zhàn)略制定 五個 關鍵步驟 1能否做？ 2是否做？ 3如何做？ 并通過五個關鍵步驟來 進行 XX房產的 戰(zhàn)略規(guī)劃 將 通過 SWOT分析等工具綜合前階段工作結論，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù) 機會 O O1 房地產行業(yè)成長性好、收益率高 O2 中國城市化進程加快，住房需求穩(wěn)定增長 O3 土地易公開及各地有關政府部門工作的規(guī)范化和公開化降低 了異地開發(fā)成本 O4 行業(yè)產業(yè)集中度低，普遍規(guī)模較小，進入壁壘低 O5 二三線城市房地產競爭不太激烈，為新進入者提供了機遇 優(yōu)勢 S S1 專業(yè)性強且團結進取的管理團隊 S2 先進的設計理念 S3 良好的地方政府關系（項目開發(fā)地區(qū)） S4 豐富的住宅開發(fā)及銷售經驗 S5 相對規(guī)范的管理體系 S6 相對的品牌優(yōu)勢 威脅 T T1 行業(yè)、金融政策的調整加大了房地產企業(yè)融資的難度 T2 一線城市競爭日趨激烈，進入壁壘大大提高 T3 土地政策的調整，減少了土地的供應量、并提高了房地產公 司的土地成本 T4 房地產業(yè)整合加速，將面臨產業(yè)巨頭的競爭 T5 異地開發(fā)將面臨較大的當?shù)卣咦儎语L險 T6 各地區(qū)的區(qū)域特性對開發(fā)商的跨區(qū)域經營提出挑戰(zhàn) 劣勢 W W1 公司成立時間短，規(guī)模較小，實力較弱 W2 缺乏部分專業(yè)人才，人才配備、儲備不足。沒有有效的人 才獲取平臺 W3 公司管理水平難以適應快速的區(qū)域擴展 W4 缺乏良好的融資平臺及有效的融資手