【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 問(wèn)袁華強(qiáng)：每個(gè)店的選址也是你決定的嗎？ 他說(shuō)：對(duì)。 我望著這張娃娃臉，上面有時(shí)還冒出一點(diǎn)農(nóng)村孩子常見(jiàn)的那種羞澀，心想：在偌大的北京和上海，要找一個(gè)合適開(kāi)飯店的地方，就算對(duì)本地人也不是件容易的事。 做飯店的都知道：地點(diǎn)對(duì)了，贏了一半。海底撈每個(gè)店都在上千平米，裝修費(fèi)至少幾百萬(wàn)，有時(shí)要上千萬(wàn)。我又問(wèn)：你們老板提不提意見(jiàn)？袁華強(qiáng)說(shuō)：老板只參與和批準(zhǔn)每年開(kāi)多少店的總計(jì)劃，至于具體在哪兒開(kāi)店、什么時(shí)候開(kāi)、裝修標(biāo)準(zhǔn)，都 由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。我又問(wèn)：選址是個(gè)挺難的事吧？袁華強(qiáng)笑了，說(shuō)：對(duì)，剛來(lái)北京時(shí)，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開(kāi)了兩個(gè)店，生意就是不行，兩年都收不回投資。現(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開(kāi)，因?yàn)椴宛^多的地方，首先證明地點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，即使租金高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，只要我們做得比對(duì)手好，還是能賺錢的。結(jié)果，我們后來(lái)在北京開(kāi)的店，最長(zhǎng)一年，有的半年就能收回投資。我一下子喜歡上了這個(gè)小伙子。他竟然能自嘲！一個(gè)人能主動(dòng)揭自己的短，這是自信的表現(xiàn)。 可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)力、讓他能這樣犯錯(cuò)誤的張勇。像海底撈這樣規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，敢于把這么大的權(quán)力交給無(wú)親無(wú)故的下屬，絕對(duì)是鳳毛麟角。正是這樣的授權(quán)，袁華強(qiáng)才能犯這樣的錯(cuò)誤；正是這樣的錯(cuò)誤，才能讓袁華強(qiáng)刻骨銘心；正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強(qiáng)飛速成長(zhǎng)。袁華強(qiáng)就這樣“造”出來(lái)了。 一個(gè)成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿魏紊虡I(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就不能做決策。我相信袁華強(qiáng)的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下，通過(guò)體驗(yàn)自己決策的失誤和正確，體驗(yàn)自己的失敗和成功中練出來(lái)的。幼時(shí)誰(shuí)沒(méi)聽(tīng)過(guò)不要玩火的教導(dǎo)？但又有誰(shuí)沒(méi)玩過(guò)？只有燙過(guò)手，才知道火的厲害。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。難怪袁華強(qiáng)這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因?yàn)樗缭缱尰馃^(guò)手。不親自管理企業(yè)，永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張，對(duì)管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用是給他們權(quán)力 —— 讓他們被火燒，然后鳳凰涅般。 可惜， 大部分企業(yè)即使明白這個(gè)道理，也不會(huì)這樣做，因?yàn)檫@是要成本的。把權(quán)力交給一個(gè)經(jīng)驗(yàn)少的干部，就意味要承擔(dān)他們決策出錯(cuò)的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強(qiáng)。信任別人是一種能力，這種能力同人的心胸大小有關(guān)?？上В芏嗥髽I(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心眼狹小，這就難怪他們費(fèi)了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無(wú)名。 六、海底撈“造人” 人的思想成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時(shí)間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，也有要員工死記硬背的詳細(xì)的服務(wù)流程和手冊(cè)。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運(yùn)、大腦能像管理者做判斷的老服務(wù)員的言傳身教。盡管大多數(shù)員工都是通過(guò)熟人介紹來(lái)的，但淘汰的仍然不少，因?yàn)楹５讚撇粌H勞動(dòng)強(qiáng)度大（翻臺(tái)次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人，對(duì)服務(wù)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無(wú)所適從。 因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過(guò)一對(duì)一師徒式的單兵教練。 海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個(gè)服務(wù)員都讓客人覺(jué)得他們?cè)诒M心盡力地服務(wù)，高高興興地工作。比如，有的服務(wù)員不善言語(yǔ)，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說(shuō)話，他可以陪客人海闊天空。這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來(lái)，因?yàn)樗竺總€(gè)服務(wù)員 都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費(fèi)電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會(huì)發(fā)現(xiàn) —— 形似神離，因?yàn)樗鼈兊膯T工只是用雙手為客人服務(wù)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲(chǔ)備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。海底撈對(duì)店長(zhǎng)的考核只有兩個(gè)指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的 110%配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡記分法為何物的海底撈，竟把平衡記分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。看到這里一定有讀者會(huì)問(wèn)，難道海底撈不考核單店的利潤(rùn)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不考核。張勇認(rèn)為，利潤(rùn)是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤(rùn)自然就來(lái)了。單店的利潤(rùn)更多同選址有關(guān)，不是店長(zhǎng)能決定的。實(shí)際上，海底撈不僅不考核單店利潤(rùn)，在整個(gè)公司也不把利 潤(rùn)列為考核指標(biāo)，因?yàn)樵趶堄驴磥?lái)，考核利潤(rùn)同把海底撈開(kāi)到中國(guó)每一個(gè)角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤(rùn)，不僅勞民傷財(cái)，還會(huì)分散管理層的注意力，那么海底撈就不會(huì)有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。做過(guò)服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒(méi)準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開(kāi)店的做法，只會(huì)讓海底撈風(fēng)光一時(shí)，卻會(huì)讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)?？上?，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒(méi)有任何實(shí)體經(jīng)濟(jì)操作經(jīng)驗(yàn)的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道 :人和生意，成長(zhǎng)都需要時(shí)間。是一個(gè)個(gè)具體、不同的人導(dǎo)致了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財(cái)，也能散財(cái)；人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過(guò)是工具。 有人可能會(huì)說(shuō)，如果對(duì)手比你的發(fā)展速度快，把市場(chǎng)占滿了，你的機(jī)會(huì)不就沒(méi)有了嗎？這是教科書(shū)里的理論，現(xiàn)實(shí)中永遠(yuǎn)不會(huì)是這樣。人類社會(huì)生生不息，人類的錯(cuò)誤也不斷重復(fù)。 領(lǐng)跑者的錯(cuò)誤永遠(yuǎn)會(huì)給后來(lái)者讓出空間。 按理說(shuō)，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬(wàn)機(jī)才對(duì)?？墒沁@個(gè)把追求人生境界看得比生意更重要的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在每月只在公司開(kāi)一次總經(jīng)理辦公會(huì)，其他時(shí)間都是個(gè)“甩手掌柜”，經(jīng)常一個(gè)人帶著司機(jī)在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到 40歲就開(kāi)始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？ 當(dāng)然不是。張勇坦誠(chéng)地告訴我們，在開(kāi)第一間店時(shí)，他并沒(méi)有想到這么多，全都是憑直覺(jué)做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊(duì)十幾年來(lái)一點(diǎn)一滴摸索和積累下來(lái)的。 的確，在我們對(duì)海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項(xiàng)管理政策時(shí)，更多靠的是對(duì)人性的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)農(nóng)民工這個(gè)特殊群體的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺(jué)理解；靠的是對(duì)成千上萬(wàn)不同顧客的直覺(jué)理解。這些簡(jiǎn)單直覺(jué)的背后，包含了他們對(duì)人生和世界的思考。 毫無(wú)疑問(wèn)，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個(gè)企業(yè)家，他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺(jué)時(shí)，一定會(huì)不斷地問(wèn)自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來(lái)的利潤(rùn)，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險(xiǎn)的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過(guò)年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？ 我們不清楚張勇的思考過(guò)程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問(wèn)題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到：張勇沒(méi)有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒(méi)有。因?yàn)樗麤](méi)有像一般企業(yè)那樣把利潤(rùn)作為考核指標(biāo)；沒(méi)有像一般勞動(dòng)密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開(kāi)支；沒(méi)有像一般民營(yíng)老板那樣緊緊把握財(cái)權(quán)；沒(méi)有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動(dòng)。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實(shí)用主義的企業(yè)家群體中實(shí)屬少見(jiàn)。關(guān)于企業(yè)目的的爭(zhēng)論由來(lái)已久，兩大陣營(yíng)的領(lǐng)頭人物都赫赫有名。一位是 20世紀(jì)最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓 弗里德曼（ Milton Friedman），他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤(rùn)。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國(guó)“總統(tǒng)自由勛章”的彼得 德魯克（PeterDrucker），他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點(diǎn)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只不過(guò)說(shuō)明了兩個(gè)并存的事實(shí)： 第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤(rùn)，而且是最大利潤(rùn)。什么是最大利潤(rùn)？那就是今天的利潤(rùn)，因?yàn)榻裉斓睦麧?rùn)是現(xiàn)值。 第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)。要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要