【文章內(nèi)容簡介】 財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率 /貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。 現(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大困難： ? 職權(quán)劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 ? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。 ? 審 計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。 ? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預算不能真正審核。 ? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務性工作，沒有精力設計和維護一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系。 ? 由于基礎數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務數(shù)據(jù) /指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。 圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2 下級單位的重要投資由上級 決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。 2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理 9 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項目組訪談中中遠職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。 回答頻率注：訪談問卷 38 份，有效回答 30 份能力上級提名，測評考核老板印象關(guān)系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績關(guān)系總部重關(guān)系，子公司重能力 圖 5：訪談分析 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值 得關(guān)注（見表 2）。 表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析 百分比 代表性說法 無效 74% 思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值； 8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對 “人 ”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力； 效果不好 14% 待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓人才，拔苗助長 還可以 12% 對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用 年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子； 注：訪談 80人，有效回答 58人 訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題有： 10 ? 培訓內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求； ? 培訓目的不明確，培訓與使用脫節(jié)； ? 培訓內(nèi)容應用性差； ? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展； ? 培訓的形式單調(diào)，不夠靈活； 我們注意到，中遠集團領(lǐng)導層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠后備干部隊伍建設設想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進措施，特別強 調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。 6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等 訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務經(jīng)營單位 —— 二級公司，無人專門負責到底，或無人能掌握全面實時的信息，給予及時有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的 努力或利用非正式關(guān)系?？偛棉k公會議決策是集體負責制，實際上副總裁并未負起責任。 7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降 項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴重影響集團凝聚力的形成。 表 3：關(guān)于中遠發(fā)展目標的訪談分析 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 19% 不明確 不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標變化快，沒有明確提 出； 明確 33% 下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、 多元化； 共訪談了 57 人， 有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠企業(yè)文化的訪談分析 11 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 27% 感受不多；基本與航運有關(guān)；公司是人治而不是法 治；有口號，只是表面文章； 不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散； 企業(yè)越困難越具有可塑料性； 明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿 襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務； 注：訪談 57人，有效回答 44份 表 5：關(guān)于中遠集團經(jīng)營理念的訪談分析 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化， 說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營 不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家 利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流 明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務，使顧客滿意，以航運 為主，為國家利益服務，以客戶為中心 注：訪談 57人，有效回答 31人 表 6：中遠管理機制問題的訪談匯總 您認為中遠的管理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？ 有效的 需改進的 原因 ? 財務管理系統(tǒng) ? 船舶管理系統(tǒng) ? 比較完整的辦公程序 ? 中散對船員管理有效 ? 制約機制規(guī)范 ? 集體決策 ? 支票管理 ? 運費回收 總部的功 能 ? 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭 ? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導 ? 總部應由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化 監(jiān)督機制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一 ? 制度化管理薄弱 ? 加強審計，避免報表虛假 ? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才機制，選聘，激勵 ? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵 ? 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資 ? 選聘人才機制不靈活，必須經(jīng)過集團人才中心 ? 用人觀念太傳統(tǒng) ? 集團總部人員變化太快 ? 非航運專業(yè)管理人員比例低 ? 船公司 人員素質(zhì)低 組織結(jié)構(gòu)、 職能 ? 組織層次太多，反應慢，決策時間長 ? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批 ? 條塊管理不能很好地結(jié)合 注：共分析訪談紀要 38份，未回答 8份，無效回答 2份，有效回答 28份。 12 與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠干部也希望集團高層領(lǐng)導能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。 表 7：管理者的主要職責 管理層目前的主要職責 領(lǐng)導層今后的主要職責 ? 大量決策：投資、用人、資 金調(diào)度 ? 協(xié)調(diào)工作 ? 行政管理工作 ? 計劃制定，與政府溝通 ? 工作目標制定、考核 ? 管理細節(jié)多，大局觀不強 ? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務多 ? 職責不夠明確 抓大事 ? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運作 ? 促進政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務 ? 把握宏觀機會，企業(yè)文化 ? 注重調(diào)研 用好人 ? 用對人，用好人 ? 強化激勵和約束機制 ? 領(lǐng)導思想應更加開放 敢放權(quán) ? 管大不管小 ? 在業(yè)務范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力 重監(jiān)控 ? 加強監(jiān)督 ? 效益考核指標要更細 13 第二節(jié)、 改進 中遠集團組織管理模式 的指導原則 改進中遠集團管理模式和確定總部功能定位 的指導思想應該是 ： ? 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要； ? 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要； ? 適應中遠集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。 （一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 西方大集團和國內(nèi)成功企業(yè)集團的管理模式一般應符合以下原則 ： ? 公司總部應合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。 ? 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權(quán)責應劃分明確，總部需設若干副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。 ? 總部應有能力對涉及集團長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務活動進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。 ? 總部機構(gòu)精干高效，并有靈活反應能力和創(chuàng)新能力，應最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。 根據(jù)集團的大小不同，業(yè)務領(lǐng)域不同，不同的集團總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目 標和集團總部功能。 表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能 管理模式 財務導向 戰(zhàn)略導向 操作導向 管理目標 ? 不區(qū)分業(yè)務領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍管理 ? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領(lǐng)域優(yōu)化。 ? 市場份額增長 典型集團 總部功能 ? 財務 /司庫 ? 法律 /預收 ? 集團財務 ? 參股管理 ? 財務 ? 集團控制 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 管理者資源發(fā)展 ? 管理者隊伍 ? 財務 /財會 ? 集團采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團市場營銷 ? 科研中心 14 根據(jù)下屬公司所 處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標，同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。從表 9 可以看出，操作導向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模 財務管理 ? 組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報 ? 資源配置財務管理 ? 財務管理 /司庫 ? 參股管理 /報告制度 ? 投資導向 /投資審查 50 60 人 戰(zhàn)略管理 ? 集團戰(zhàn)略計劃 /控制 ? 參股計劃 /M+A項目 ? 通過委員會進行協(xié)同效應管理 ? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事管理 /管理能力的發(fā)展 ? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能 100 120 人 操作管理 ? 操作控制 /預算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 200 600 人 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式 ? 西門子管理模式 西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主 要副總裁分別負責總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。 15 西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會，由 21 人組成總裁執(zhí)委會產(chǎn)品部電機自動化交通系統(tǒng)無源件及電子管電動機械元件汽車公共通信網(wǎng)絡能源傳輸視聽系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通信系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)網(wǎng)絡系統(tǒng)半導體電子防御動力及標準件 集團財務S I E M E NS NI XDO R F AG 科研發(fā)展中心 集團溝通公用設施服務人事服務計算機網(wǎng)絡經(jīng)濟研究及公關(guān)人力資源開發(fā)生產(chǎn)及物流計劃發(fā)展中心OSRAM 有限責任公司獨立法人實體地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部服務機構(gòu) 圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖 ? 戴姆勒 奔馳模式 該模式的特點是在總部和具體業(yè)務單位之間加設一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團），以減少管理跨度和適當集中管理資源。但總部對下級的信息了解增加了一個層次?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關(guān)系。戴姆勒和美國克萊斯