【正文】 遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組 二零零零年二月 i 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 ......................................................................................1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) .................................................................................................1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 ............................................................................................2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 ............................................................................................2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................2 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 ...................................................................3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) ..........................................................................3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ...........................................................................3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ....................................................4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 .....................................................................................5 3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)， 1993 年 2 月 16 日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中國(guó)汽車運(yùn)輸總公司等國(guó)有大型企業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50％，營(yíng)業(yè)收入占全集團(tuán)收入的 12％。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示： 2 船舶公司 專業(yè)公司 海外 參股人事部戰(zhàn)略研究中心技術(shù)中心運(yùn)輸部中 遠(yuǎn) 總 部總 裁 辦公會(huì)議中集中散廣遠(yuǎn) / 中雜大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展深圳遠(yuǎn)洋營(yíng)口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國(guó)通證券平安保險(xiǎn)美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港中遠(yuǎn)日本非洲公司西亞公司韓國(guó)公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運(yùn)管理部財(cái)務(wù)部 圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級(jí)單位訪談了上百人 次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。經(jīng)營(yíng)規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。 4 ? 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總 部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績(jī)效無法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，公司總部 應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略， 培養(yǎng)戰(zhàn)略干部 和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利。 如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題： (1) 參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作； (4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這樣做可使船公司節(jié)約購(gòu)建船成本和運(yùn)營(yíng)成本。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的搜集，其重視程度令國(guó)內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。 ? 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感； 2．管理缺乏重心， 行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個(gè)部門均對(duì)二級(jí)子公司插手管理，導(dǎo)致對(duì)二級(jí)公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為： 6 ? 每個(gè)職能部門均有權(quán)過問二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)過程中的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； ? 對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性； ? 面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場(chǎng)發(fā)展要求，總部對(duì)二級(jí)公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。 在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組分析比較一致（見表 1）。對(duì)于船隊(duì)管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對(duì)二級(jí)子公司上報(bào)的總結(jié)材料進(jìn)行評(píng)估。 在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)時(shí)，回答結(jié)果表明：利潤(rùn)指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率 /貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。 ? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談?dòng)涗浾? 9 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)?？偛棉k公會(huì)議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。 ? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，且業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理。 表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能 管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 管理目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 ? 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模 財(cái)務(wù)管理 ? 組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報(bào) ? 資源配置財(cái)務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)管理 /司庫(kù) ? 參股管理 /報(bào)告制度 ? 投資導(dǎo)向 /投資審查 50 60 人 戰(zhàn)略管理 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 /控制 ? 參股計(jì)劃 /M+A項(xiàng)目 ? 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事管理 /管理能力的發(fā)展 ? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 100 120 人 操作管理 ? 操作控制 /預(yù)算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào) ? 采購(gòu)的協(xié)調(diào) 200 600 人 2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 ? 西門子管理模式 西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)中主 要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購(gòu)兼并，仍由總部控制（見圖 6）。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。權(quán)力下放的同時(shí)， 財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見表 10）。 SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。 圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程 3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外，還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。 國(guó)際大 公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國(guó)際 500 強(qiáng)大部分都采用國(guó)際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。圖 10 為 較典型的國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)圖 圖 10 國(guó)際部型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 混合結(jié)構(gòu) 該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動(dòng)，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。如： PHILIPS， ABB 等。 時(shí)間多國(guó)經(jīng)營(yíng)職能部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)部結(jié)構(gòu)地區(qū)部結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)設(shè)國(guó)外機(jī)構(gòu)設(shè)國(guó)際部母子結(jié)構(gòu)多國(guó)際部全球職能部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)部結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)大陸結(jié)構(gòu)C OS C O （ 1 ）C OS C O （ 2 ）未來的中遠(yuǎn)集團(tuán)國(guó)際發(fā)展模式區(qū)域全球國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球經(jīng)營(yíng)本國(guó)經(jīng)營(yíng) 圖 13 國(guó)際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變 中遠(yuǎn)集團(tuán)目前已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó) 經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，未來 5 年將向全球經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國(guó)經(jīng)理，不同類型的跨國(guó)經(jīng)理的職能如表 11 所示。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還同時(shí)向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。下屬的一些職能部門可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。 ? 運(yùn)力增長(zhǎng)超過市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大21 控制成本的壓力。 2．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn) 在日趨百熱化的中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)中，中遠(yuǎn)也出于被動(dòng)的守勢(shì)： ? “中海”和“中外運(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)； ? 船公司之間競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國(guó)四分之一的貨物運(yùn)量，營(yíng)業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場(chǎng)份額； ? 外資班輪在國(guó)際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國(guó)港口，在一些口岸，外代的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目 前的 30%左右。 我們認(rèn)為“營(yíng)銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問題。 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路 ，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深 化。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手比較；對(duì)總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 ? 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離； ? 圍繞集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能