【文章內(nèi)容簡介】 交流鍛煉，選派優(yōu)秀干部到偏遠地區(qū)鍛煉。通過設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)助理崗 位，為后備干部早壓重擔(dān)早成才創(chuàng)造條件。近幾年，公司交流鍛煉各級領(lǐng)導(dǎo)干部 400多人次，各單位后備干部 206人，設(shè)立助理崗位 59人，其中二級單位 21 名后 備干部通過交流鍛煉走向新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 作為技術(shù)密集型的發(fā)電企業(yè)，華能集團提出專業(yè)人才隊伍建設(shè)總體方案，制 定“綠色煤電”、核電等專業(yè)人才開發(fā)計劃，啟動專業(yè)技術(shù)資格評定工作，加強國 家級人才選拔推薦工作，積極引進海外高科技人才。目前公司擁有國家級人才 91 人，其中院士 l人、突出貢獻專家 4人、百千萬人才 4人、享受政府特貼 82人。 成立集團公司博士后工作站，目前公司共有博士后工作站 3個，在站工作博士后 4 提出技能人才隊伍建設(shè)總體建議，制定印發(fā)技師 考評實施辦法，實施技能鑒 定工作，組織參加技能大賽，開展技術(shù)能手評選。目前，公司擁有鑒定中心 2個、 鑒定站 3個。到 2020年底，累計參加并通過鑒定超過 。 華能集團公司近年來積極探索大規(guī)模培訓(xùn)干部的新思路、新途徑和新措施， 完善干部教育培訓(xùn)制度，確定重點培訓(xùn)、普遍輪訓(xùn)和針對性培訓(xùn)相結(jié)合的總體培 訓(xùn)方案，建立集團公司抓干部培訓(xùn)、產(chǎn)業(yè)公司抓專業(yè)培訓(xùn)、基層企業(yè)抓技能培訓(xùn) 的分層分類體系。圍繞三支人才隊伍建設(shè)目標，以“一校、二院、三站”為依托， 加強干部黨性修養(yǎng)、理論素養(yǎng)，學(xué) 習(xí)能力、實踐能力和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)?！耙恍！? 即中共中央黨校華能集團公司黨校，是公司干部培養(yǎng)的主要陣地，是中共中央黨 校為國有重要骨干企業(yè)培養(yǎng)人才的試點單位。“二院”即華能西安熱工研究院和技 術(shù)經(jīng)濟研究院，公司以二院為基地，主要培養(yǎng)干部現(xiàn)代發(fā)電應(yīng)用技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè) 管理能力。三院即在集團公司、熱工研究院和長城證券公司設(shè)立的三個博士后科 研工作站，主要發(fā)揮三站集聚高級人才的效應(yīng)，帶動華能高層次、高素質(zhì)人才的 培養(yǎng)。幾年來，領(lǐng)導(dǎo)干部參加各類脫產(chǎn)培訓(xùn) 1067人，崗位培訓(xùn)及其他培訓(xùn) 4212 人次，其中二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員按 計劃培訓(xùn) 120人 。管理人員參加各類培訓(xùn)超過 萬人次 :技能人員參加各類培訓(xùn)超過 6萬人次。 華能在企業(yè)干部的選用上主要采用內(nèi)部選拔和外部選用兩種方式，都是通過 推薦、組織考察、黨組研究確定，只是推薦方式不同，內(nèi)部選拔是通過干部職工 民主推薦，外部選用是通過熟悉的領(lǐng)導(dǎo)推薦。近幾年來，華能的市場化用人機制 初步形成。 2020年，華能集團開始面向國內(nèi)外公開招聘大學(xué)畢業(yè)生，幾年來共招 聘應(yīng)屆畢業(yè)生超過 3000人。為進一步引入競爭機制，先后為景洪、糯扎渡等國家 級水電工程公開招 聘中高級管理人才 12人，為首次在海外收購的 ozGEN公司公開 選拔高級管理人員，為資本、財務(wù)、核電公司公開選聘高級管理和高級專業(yè)人才， 為永誠保險、長城證券公司公開選拔總經(jīng)理及經(jīng)營班子成員。到 2020年底，公司 各級企業(yè)中層以上管理人員通過公開招聘、競爭上崗方式配備的有 638人。 華能還建立起了在華能系統(tǒng)內(nèi)和全國范圍內(nèi)公開招聘新建電廠生產(chǎn)技術(shù)骨干 的招聘方式，在華能系統(tǒng)內(nèi)招聘有利于解決老企業(yè)人員就業(yè)的問題，更為重要的 是為華能系統(tǒng)內(nèi)部人才一流動創(chuàng)造了條件 。在全國范圍內(nèi)招聘人才一有利于公司吸收 更優(yōu)秀的人才，從而引入新的管理機制和管理理念。 華能集團在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了工資制度和標準，理順了工資關(guān)系，收入分配結(jié)構(gòu) 更加合理。實行企業(yè)負責(zé)人三項責(zé)任制考核獎勵辦法，加大獎金分配與業(yè)績掛鉤 的力度。堅持效率優(yōu)先、更加注重公平的原則，制訂工資總額管理辦法，將國資 委下達的業(yè)績、掛鉤指標分解落實到產(chǎn)業(yè)公司。堅持責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致的 原則，擬訂企業(yè)負責(zé)人薪酬管理辦法，規(guī)范企業(yè)負責(zé)人職務(wù)消費管理。加大工資 調(diào)控力度，實行工資總額提取和工資發(fā)放“雙控”管理，保持工資合理、均衡、 適度 增長。實施醫(yī)療保險改革，建立特殊保障專項資金，推進企業(yè)年金規(guī)范工作。 加強勞動用工管理，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的企業(yè)氛圍。 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同的文化觀點，是由 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)，為全體職工所認同的本企業(yè)的群體意識和行為準則，它支配著 企業(yè)及其職工的行為趨向。先進的企業(yè)文化是對職工最好的精神激勵，它是企業(yè) 的靈魂所在。企業(yè)要通過培育富有本企業(yè)特點的企業(yè)文化來激勵員工的工作熱情 和工作責(zé)任感。職工在這種文化理念影響下，將企業(yè)的昌盛作為共同的目標， 并 且在實際工作中，發(fā)揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現(xiàn) 在集體中，集體又充分發(fā)揮個體優(yōu)勢，讓智慧和學(xué)識在強大的凝聚力下發(fā)揮到極 限。華能集團經(jīng)過 20年的發(fā)展壯大，形成了獨特的華能企業(yè)文化，員工對華能企 業(yè)文化的認同度很高，員工的歸屬感較強。在濃厚的企業(yè)文化背景下，華能的人 力資源管理擁有相當(dāng)深厚的群眾基礎(chǔ)。人力資源管理與企業(yè)文化能夠形成合力， 對穩(wěn)定職工隊伍，保證公司系統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營的正常有序進行起到很大作用。 ， 1隊伍建設(shè)需要進一步加強 目 前，華能集團干部隊伍無論是在數(shù)量上，還是在質(zhì)量上，都不能滿足發(fā)展 的要求，公司管理的各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部年齡結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，梯次結(jié)構(gòu)不盡合理， 需要大量培養(yǎng)和使用年輕干部，進一步加快干部的年輕化進程。 從數(shù)量上看，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，新劃入單位和新建企業(yè)越來越多， 公司在煤炭、金融和新建電廠等領(lǐng)域需要培養(yǎng)和使用大量的人才，可再生及清潔 能源、核電等專業(yè)人才儲備不足 。 從質(zhì)量上看，由于干部的培養(yǎng)需要一個過程，隨著公司的快速發(fā)展，干部的 培養(yǎng)工作跟不上發(fā)展的需要，在一些新技術(shù)、新領(lǐng)域中，干部的適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)能 力和 業(yè)務(wù)水平還需要進一步提高。 從年齡上看，目前公司系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)班子成員平均年齡 48歲，后備干部平均 年齡 40歲，干部平均年齡仍然偏大。因此，急需大量培養(yǎng)使用年輕干部。 符合華能實際的干部管理體制尚未形成，干部年齡梯次配備需要優(yōu)化，干部 隊伍年輕化有待進一步加快，干部能上不能下、員工能進不能出的問題依然突出。 人才的選拔培養(yǎng)制度還需要進一步完善，人才一交流的范圍和力度還不夠大，人才 總量不能完全滿足公司快速發(fā)展的需要 在用人機制方面，一定程度上存在著干部能上不能下、 員工能進不能出、工 資能升不能降的問題，需