【文章內(nèi)容簡介】 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 33 存在多頭指揮和越級管理等不規(guī)范的管理行為 合理的管理方式 ? 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 ? 下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 很少32%有時35%沒有21%經(jīng)常12%34%21%36%9%0%5%10%15%20%25%30%35%40%非常普遍 有時有 幾乎沒有 不知道多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害 ? 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ? 降低上級的威信 ? 損害管理者在員工中的整體形象 216：在公司日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？ 43%的被調(diào)查員工認(rèn)為在公司日常管理中，上下級間的指令 匯報存在越級現(xiàn)象，其中 9%的人反應(yīng)這樣的情況非常普遍 212：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？ 47%的被調(diào)查員工反應(yīng)在工作中會出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向其分派任務(wù)的情況；其中12%反應(yīng)這樣的情況常常發(fā)生。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 34 部門間協(xié)調(diào)不順暢，存在推諉和扯皮現(xiàn)象 不存在7%偶爾37%說不清32%經(jīng)常存在24%244：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？ 只有 7%的被調(diào)查員工反應(yīng)不存在部門間推諉或扯皮現(xiàn)象； 24%的員工認(rèn)為這樣的現(xiàn)象經(jīng)常存在 242：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間已界定職責(zé)的執(zhí)行情況怎樣？ 有 38%的員工認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，部門間已界定職責(zé)仍然經(jīng)常過界甚至總是過界 很少過界62%經(jīng)常過界35%總是過界3% 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 35 一些職能部門辦事效率不高，對事業(yè)部實際工作的影響比較大 高1%還可以56%低43%247：您是如何看待公司職能部門的辦事效率？ %的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門辦事效率低。 根本不影響1%有點影響29%比較大44%很大26%249：您認(rèn)為職能部門的工作效率對事業(yè)部實際工作的影響大嗎？ 幾乎全部的被調(diào)查員工認(rèn)為職能部門辦事效率低對事業(yè)部實際工作有影響；其中 26%的人認(rèn)為影響很大。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 36 47%的被調(diào)查員工認(rèn)為，采購供應(yīng)部沒有提供良好的服務(wù)；此外，四成以上的人認(rèn)為管理規(guī)劃部和市場營銷部沒有提供良好的服務(wù) 251：您認(rèn)為金自天正職能部門中，哪些部門沒有提供較為良好的服務(wù)？ 35%42%43%47%27%26%25%21%0% 10% 20% 30% 40% 50%辦公室財務(wù)金融部研究開發(fā)部質(zhì)量辦公室人力資源部市場營銷部管理規(guī)劃部采購供應(yīng)部 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 37 信息溝通方面，很多員工認(rèn)為溝通效果不盡如人意 5%8%27%60%0%10%20%30%40%50%60%70%經(jīng)常不能 不能 偶爾能 經(jīng)常能調(diào)查顯示： 只有 5%的人認(rèn)為能及時了解到金自天正和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息， 68%的被調(diào)查者認(rèn)為不能了解到這些信息。 253： 您能及時了解到金自天正和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息嗎？ 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 38 導(dǎo)讀 管理現(xiàn)狀問題呈現(xiàn) “三統(tǒng)一”結(jié)局反思 ?計劃問題 導(dǎo)言 ?協(xié)調(diào)問題 ?控制問題 組織結(jié)構(gòu)問題呈現(xiàn) 關(guān)鍵問題剖析 ?戰(zhàn)略 ?管理者 ?四所合一 組織設(shè)計建議 ?承包制及其觀念延續(xù) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 39 有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性 準(zhǔn)確性： 提供正確的數(shù)據(jù) 適時性： 能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴(yán)重傷害的行為 經(jīng)濟(jì)性： 從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運行是合理的 靈活性： 適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會 通俗性： 一個難以理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯誤，挫傷員工的積極性 標(biāo)準(zhǔn)合理性： 控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的 戰(zhàn)略高度： 管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 強(qiáng)調(diào)例外： 控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生 多重標(biāo)準(zhǔn)： 實際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式 糾正行為： 應(yīng)該在指出問題的同時，給出解決問題的方法 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 40 管理制度是有效控制的保障，但是公司在這方面存在比較嚴(yán)重的問題 說不清23%不健全52%健全24%非常健全1%231：您認(rèn)為公司管理制度健全嗎？ 52%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司管理制度不健全。 不知道28%不能41%好像能26%能5%232：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？ 只有 5%的被調(diào)查員工認(rèn)為公司管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行； 41%的人認(rèn)為不能得到嚴(yán)格執(zhí)行 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 41 上級對下級的控制一般集中于以下四個方面 管理者為了追求獲取利潤的目標(biāo)需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用 用來評價一個組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否按計劃進(jìn)行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制 管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息 管理者通過績效控制掌握并改進(jìn)組織的整體效果 通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn) 控制的焦點 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 42 如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期目標(biāo) 原有水平 上升到新水平 計劃 行動 檢查 反饋 計劃 行動 檢查 反饋 下級人員正進(jìn)行的業(yè)績 上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度 正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助 下級人員取得的最終業(yè)績 最終檢查和業(yè)績的考評 反復(fù)循環(huán) 新的計劃 相互一致 管理過程一定要形成一個閉環(huán) 下級人員的目標(biāo)、計劃 上級 下級 上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo) 可利用的資源 下級人員目標(biāo)的初步說明 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 43 在日常管理中，上級對下級工作的檢查比較隨意 6%5%14%65%9%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%其他定期的書面匯報非定期的書面匯報定期的口頭匯報非定期/隨意的口頭匯報217：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？ 65%的被調(diào)查員工反應(yīng)日常管理中，上級對下級的工作檢查為“非定期 /隨意的口頭匯報”方式。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 44 財務(wù)控制：財務(wù)預(yù)算控制缺乏過程控制 預(yù)算管理過程 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司整體年度整體計劃、各業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)預(yù)算 計劃執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行 每半年或根據(jù)情況計劃調(diào)整 每半年或根據(jù)情況預(yù)算調(diào)整 年度考核、業(yè)績評價 預(yù)算內(nèi)容： ?各項收入預(yù)測 ?各項成本預(yù)測 ?經(jīng)營費用預(yù)算 ?資本性支出預(yù)算 ?資金預(yù)算 ?預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表 ?對比各部門預(yù)算情況，監(jiān)督收入、成本實現(xiàn)情況，為部門業(yè)績考核提供支持； ?每月向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、各部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況； ?發(fā)生超過預(yù)算權(quán)限的支出時，停止支付并及時匯報。 ?每半年審視戰(zhàn)略執(zhí)行情況時，根據(jù)情況調(diào)整預(yù)算； ?發(fā)生重大經(jīng)營活動或財務(wù)活動時根據(jù)情況調(diào)整預(yù)算； ?原則上預(yù)算執(zhí)行過程中不再做變動 ?匯總各部門預(yù)算執(zhí)行情況，作為年度考核、業(yè)績評價基礎(chǔ) 目前預(yù)算管理情況：根據(jù)戰(zhàn)略要求或公司整體計劃編制財務(wù)預(yù)算，年底結(jié)算是否超支；缺乏過程控制，使得財務(wù)預(yù)算遠(yuǎn)未成為發(fā)揮財務(wù)控制職能的手段。 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 45 財務(wù)控制：目前財務(wù)金融部成本管理中，只發(fā)揮了部分反映職能，其他職能基本缺失 ?對金自天正生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費，進(jìn)行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象的總成本和單位成本。 反映職能 計劃職能 ?成本計劃是預(yù)先規(guī)定組織計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。 控制職能 分析、評價職能 ?通過對組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費，使資源得到合理的使用。 ?利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，尋求降低成本的途徑。 金自天正現(xiàn)在的成本會計的反映職能尚未完全發(fā)揮 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 46 采購控制：目前工程項目材料采購、領(lǐng)料過程監(jiān)督、控制環(huán)節(jié)過松 事業(yè)部部長 管理規(guī)劃部 采購供應(yīng)部 事業(yè)部計劃員 根據(jù)合同提 出采購計劃 事業(yè)部項目小組 原材料？ 簽字 分類，傳送 記帳 發(fā)放材料 領(lǐng)取材料 電控部庫房 入材料庫 采購 是 否 發(fā)放材料 領(lǐng)料單 收料單 領(lǐng)料單 收料單 ?沒有明確的計劃審核人審核采購計劃與合同的相符性，只靠事業(yè)部部長的審批簽字 ?事業(yè)部計劃員在職責(zé)上只承擔(dān)計劃分類及傳送職責(zé)，計劃安排等職責(zé)由采購供應(yīng)部人員承擔(dān) 采購計劃提出環(huán)節(jié) 領(lǐng)料發(fā)料環(huán)節(jié) ?在領(lǐng)料發(fā)料過程中控制薄弱，出現(xiàn)成品由個人分散領(lǐng)，但領(lǐng)料單由部門統(tǒng)一簽字的現(xiàn)象，導(dǎo)致事業(yè)部對于個人應(yīng)該領(lǐng)用和實際領(lǐng)用無法控制 ?原材料直接進(jìn)入電控裝置部，在對電控裝置部缺乏成本考核，車間成本核算不健全的情況下，車間自領(lǐng)自用，容易導(dǎo)致浪費 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 47 采購控制：由于材料采購不及時、質(zhì)量不穩(wěn)定，常常拖了生產(chǎn)的后腿，導(dǎo)致生產(chǎn)延期 生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)計劃 材料采購 車間生產(chǎn) 原因一 財務(wù)為保證現(xiàn)金流，統(tǒng)一調(diào)配資金 原因二 采購人員大部分非技術(shù)出身，對于所采購材料的技術(shù)要求缺乏準(zhǔn)確把握 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 48 生產(chǎn)控制：車間缺少技術(shù)人員，導(dǎo)致車間在生產(chǎn)時尤其是新產(chǎn)品生產(chǎn)時因缺乏及時技術(shù)指導(dǎo)返工率高 ?目前在車間沒有技術(shù)人員對各事業(yè)部工藝圖紙進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)； ?各事業(yè)部設(shè)計人員 /工藝人員沒有明確職責(zé)對車間生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，由車間自己按圖紙生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后進(jìn)行調(diào)試檢驗 —— 缺乏過程控制； ?對各事業(yè)部設(shè)計人員 /工藝人員缺乏明確的廢品率考核，使事業(yè)部設(shè)計人員 /工藝人員缺乏動力對車間生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、過程控制； ?車間在沒有廢品率考核的情況下，不用承擔(dān)因生產(chǎn)不善而導(dǎo)致的廢品成本，缺乏嚴(yán)格按照圖紙生產(chǎn)、精益求精的動力。 設(shè)計圖 （原理圖） 工藝圖 （配件圖） 車間生產(chǎn) 技術(shù)指導(dǎo) 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 49 質(zhì)量控制：電控裝置部質(zhì)量檢驗員直接隸屬于電控裝置部，在對電控裝置部沒有任何考核的情況下，難以實現(xiàn)質(zhì)量管理的監(jiān)督、控制作用 ?2023年質(zhì)量檢驗員下放至電控裝置部。在電控裝置部部長領(lǐng)導(dǎo)下開展材料進(jìn)入車間檢驗、成品運出車間檢驗，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過程抽檢； ?在對待成品運出車間檢驗問題上，由于目前對電控裝置部缺乏成本、廢品率 /返工率等的考核，使得電控裝置部對產(chǎn)品本身質(zhì)量問題解決缺乏制度上的約束，進(jìn)行內(nèi)部消化，將成本轉(zhuǎn)嫁至其他事業(yè)部； ?在質(zhì)量檢驗員無權(quán)調(diào)動生產(chǎn)班組返工的情況下，車間內(nèi)部質(zhì)量檢驗工作難度加大。 電控裝置部組織結(jié)構(gòu)圖 傳動事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求 智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求 儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求 質(zhì)量檢驗作為第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，承擔(dān)材料進(jìn)入車間時檢驗、過程抽檢以及成品運出車間之時進(jìn)行檢驗的職責(zé) 電控裝置部 準(zhǔn)備車間 機(jī)裝車間 電裝車間 綜合辦 質(zhì)檢員 電控裝置部副部長 兩個質(zhì)量檢驗員，在副部長領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司質(zhì)量辦的要求對車