【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以下事項(xiàng)； 32 全過(guò)程的弱矩陣模式萬(wàn)科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過(guò)程，編寫(xiě)、協(xié)調(diào)、推動(dòng)項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。 XX公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目部定位。項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級(jí)的保障項(xiàng)目部的職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理弱矩陣管理模式下， XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的工程管理工作。 前期參與產(chǎn)品策劃過(guò)程，參與設(shè)計(jì)方案評(píng)審，在招標(biāo)過(guò)程中對(duì)技術(shù)要求進(jìn)行編寫(xiě)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購(gòu)、工程現(xiàn)場(chǎng)管理。 所有的項(xiàng)目最好歸口于一個(gè)副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。萬(wàn)科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式可以為 XX公司提供參考借鑒：項(xiàng)目計(jì)劃管理 項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個(gè)方面，一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù) XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營(yíng)職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部?jī)H為施工組織。 33 3. 部門(mén)定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門(mén)職責(zé)需要進(jìn)一步明確?目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管， 系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒(méi)有專業(yè)部門(mén)牽頭組織 。作為未來(lái)公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合 XX的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險(xiǎn)。?產(chǎn)品策劃職能要求公司開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，即應(yīng)當(dāng)符合市場(chǎng)的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營(yíng)銷中心承擔(dān)市場(chǎng)定位研究的職能，但 沒(méi)有形成固定的專業(yè)部門(mén)參與配合機(jī)制 。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時(shí)對(duì)相關(guān)專業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。?設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒(méi)有大的問(wèn)題或偏差，但 在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的成果要求、評(píng)審的工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營(yíng)銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng) 。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門(mén)參與度不夠?？绮块T(mén)方案評(píng)審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見(jiàn)不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級(jí)決策。項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理?戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前 職能規(guī)劃較弱 ，對(duì)相關(guān)職能的工作如何開(kāi)展也沒(méi)有明確的規(guī)定和說(shuō)明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對(duì) XX來(lái)說(shuō)比較重要，建議公司強(qiáng)化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時(shí)開(kāi)展此項(xiàng)工作。戰(zhàn)略管理?公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過(guò)程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對(duì) 材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價(jià)，未形成有效的四定分離 ，過(guò)程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。采購(gòu)管理 34 ?目前營(yíng)銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但 仍需要對(duì)其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問(wèn)題 ；在職能上，需要建立整合營(yíng)銷資源統(tǒng)一管理的理念。?目前公司客戶服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來(lái)應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺(tái)、熱線的服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營(yíng)銷管理客戶服務(wù)?工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門(mén)， 目前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間的職能定位是何種關(guān)系須明確 ，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時(shí)，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類別的項(xiàng)目管理模式。?項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開(kāi)發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制。工程管理?公司 目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本的分解、動(dòng)態(tài)成本的反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與積累、項(xiàng)目成本后期評(píng)估等 ；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中，針對(duì)限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升的空間。?公司目前的 計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒(méi)有統(tǒng)一部門(mén)進(jìn)行管理 ，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無(wú)法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化、績(jī)效管理無(wú)法落地的重要原因。成本管理運(yùn)營(yíng)管理 35 另一方面，公司內(nèi)部跨部門(mén)溝通與協(xié)作的意識(shí)需要加強(qiáng)，通過(guò)制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來(lái)提高流程涉及內(nèi)部較多部門(mén) ，難以找到具體責(zé)任人主價(jià)值鏈前端增值較大 ，但衡量難度較大并行作業(yè)多 ，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長(zhǎng) ，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多 ，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時(shí)間及成本較多企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對(duì)于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門(mén)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識(shí)，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥疑難雜癥...... ... 36 4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對(duì)明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化 企業(yè)因其生產(chǎn)組織過(guò)程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個(gè)方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約 100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對(duì)明確。安必信觀點(diǎn)： 目前 XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對(duì)來(lái)說(shuō)不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個(gè)方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒(méi)有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)；3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如 《 材料設(shè)備供應(yīng)單 》 的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見(jiàn)及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。 37 公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問(wèn)題集中于1責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)： 從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來(lái)看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱、責(zé)任部門(mén)、審核部門(mén) /崗位相對(duì)清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門(mén)、配合部門(mén)、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障 ：從授權(quán)的產(chǎn)生來(lái)看，無(wú)非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對(duì)管控模式或界面有相對(duì)清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對(duì)現(xiàn)狀的梳理，談不上合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確 ：公司對(duì)其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開(kāi)展，但目前公司對(duì)商業(yè)開(kāi)發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對(duì)物業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門(mén)決策不夠科學(xué)明確： 如前所述，房開(kāi)業(yè)務(wù)涉及需要跨部門(mén)、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會(huì)或工作小組對(duì)某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專業(yè)委員會(huì)工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)： 授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開(kāi)展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過(guò)程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對(duì)授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機(jī)制。 38 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 39 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績(jī)效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 40 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析nXX公司目前員工中，本科及研究生學(xué)歷不到 20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了 48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到 68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對(duì)較高。與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)， XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化公司未來(lái)人力資源結(jié)構(gòu)。XX公司員工學(xué)歷比例XX公司標(biāo)桿企業(yè) 41 員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析目前公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方面明顯不具有優(yōu)勢(shì)，工程與管理人員相對(duì)偏多。一般來(lái)說(shuō)，專業(yè)崗位比例應(yīng)當(dāng)成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強(qiáng)。XX公司標(biāo)桿企業(yè) 42 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績(jī)效 /薪酬）診斷要點(diǎn)l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績(jī)效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 43 標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重要性和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性基于戰(zhàn)略采用 BSCp 基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市公司，一級(jí)指標(biāo)到三級(jí)指標(biāo)。簡(jiǎn)單可操作 p 采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通p 關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求，對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談。充分的激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)p 評(píng)估結(jié)果分級(jí)，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供。公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃 44 績(jī)效計(jì)劃 ?制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)?更新崗位職責(zé)績(jī)效輔導(dǎo) ?觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)?指導(dǎo)與反饋結(jié)果運(yùn)用 ?薪酬福利?職務(wù)調(diào)整?績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋 ?季度考核?年終考核績(jī)效管理要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)介反饋、績(jī)效應(yīng)用的 PDCA循環(huán) 45 問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績(jī)效管理的主要問(wèn)題是： “ 績(jī)效管理未成體系 ” 、 “ 不能客觀公正評(píng)價(jià) ” 、 “ 形式化 ” n安必信觀點(diǎn)：l公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來(lái)看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評(píng)價(jià)員工工作并給其合理的反饋。l上述現(xiàn)象反映公司目前績(jī)效管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒(méi)有從績(jī)效與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看待公司、部門(mén)、員工三者績(jī)效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效體系，在未來(lái)的績(jī)效方案中強(qiáng)化績(jī)效與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)，豐富績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵(lì)。 46 問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問(wèn)題的主要原因是：考核不可量化、沒(méi)有與績(jī)效溝通聯(lián)動(dòng)、考核難、無(wú)依據(jù)安必信觀點(diǎn)：l從員工對(duì)產(chǎn)生績(jī)效管理難題的統(tǒng)計(jì)來(lái)看，公司員工基本認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)效果不佳的原因，這要求我們?cè)趯?shí)踐的績(jī)效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化的指標(biāo)、加強(qiáng)對(duì)工作計(jì)劃和任務(wù)的考核，考慮到各部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行針對(duì)性設(shè)置指標(biāo)。 47 問(wèn)卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績(jī)效管理的激勵(lì)性不夠、績(jī)效評(píng)價(jià)溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%的否定率！ 54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！ 48 員工訪談結(jié)果－不同的聲音1. 公司沒(méi)有開(kāi)展完整的績(jī)效考核，有時(shí)候考，有時(shí)候不考。2. 有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等。3. 考核是各別部門(mén)在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢(qián)等，其他部門(mén)有些在做有些沒(méi)做。4. 我覺(jué)得績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過(guò)考核來(lái)評(píng)價(jià)，不要太多主觀評(píng)價(jià)。5. 不是很透明，只是個(gè)理論，與工資拴起來(lái)，條款不清獎(jiǎng)罰就不分明，就評(píng)工作態(tài)度，這個(gè)說(shuō)不清楚6. 績(jī)效操作性不強(qiáng)，全是扣分7. 沒(méi)有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評(píng)個(gè)分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。8. 其他 ……—— 摘自 《 訪談?dòng)涗?》 略有刪改 49 XX公司目前績(jī)效管理職能相對(duì)弱化、分散，與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考核應(yīng)用手段單一、激勵(lì)性較差。5 績(jī)效考核沒(méi)有與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動(dòng)，雖然通過(guò)工作計(jì)劃的形式有所掛勾，但在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。4 績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅針對(duì)少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門(mén)，并且未與全員績(jī)效有效掛勾，加之績(jī)效輔導(dǎo)明顯失位，崗位個(gè)人績(jī)效激勵(lì)性差，無(wú)法達(dá)到提升績(jī)效的目標(biāo)；3 沒(méi)有采用符合 SMART原則的指標(biāo)分解、收集與評(píng)價(jià)的方式， 績(jī)效考核多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為 “ 補(bǔ)丁