【文章內(nèi)容簡介】 法,ＸＸＸＸ公司作法,執(zhí)行步驟分解,設(shè)置里程碑,階段性評估,信息反饋,退出機(jī)制,設(shè)置責(zé)任人,利用甘特圖等工具進(jìn)行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細(xì)化到人，有明確的時間表,里程碑時刻，目標(biāo)非常具體、明確,各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé),對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋,評估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評估,不合理的政策明確退出執(zhí)行,缺乏工作分解，缺乏時間表,里程碑不明確,責(zé)任人職責(zé)不明,沒有正式的信息反饋規(guī)定,階段性評估做的比較少，評估指標(biāo)不太明確,以不了了之的方式退出,VS,VS,VS,VS,VS,VS,制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督檢查機(jī)制,制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制 對制度落實(shí)效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。,問：你對公司的監(jiān)察機(jī)制感到滿意嗎？,只有12.5％的被調(diào)查者認(rèn)為公司目前的監(jiān)察機(jī)制令人滿意,建立專門的監(jiān)察崗位或部門，授予相應(yīng)的職權(quán)，并將制度的執(zhí)行與考核相聯(lián)系。,資料來源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研,制度沒有得到及時的更新完善,制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行； 部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。,訪談實(shí)錄： “制度不適應(yīng)環(huán)境的變化，比如差旅費(fèi)報銷標(biāo)準(zhǔn)，97年定的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還用，所以不愿意出差” “制定的一些規(guī)章制度不現(xiàn)實(shí)，反饋后不理睬”,資料來源：內(nèi)部調(diào)研,缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識和責(zé)任感,分析： 多年的國企作風(fēng)的延續(xù)，重人情輕“法制”的工作意識阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時使員工習(xí)慣于憑感覺行事，缺乏制度意識 “多一事不如少一事”的觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應(yīng)有的責(zé)任感，任憑違反制度的事情發(fā)生，企業(yè)的規(guī)章制度在責(zé)任感的缺失下逐漸弱化 管理者是企業(yè)文化身體力行者，他的行為方式對員工有強(qiáng)烈的示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的破壞，將成為下一級人員效仿的對象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”的作用下不斷受到損害,制度背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足,分析： 高層管理團(tuán)隊(duì)在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團(tuán)隊(duì)，并使高層團(tuán)隊(duì)之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,絕對不能忽視的工作——人員的配置： 主要管理人員的配置應(yīng)充分考慮高層團(tuán)隊(duì)之間的匹配性和能否協(xié)同工作。,指揮鏈存在越級現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢,分析： 公司缺乏穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化； 公司橫向溝通渠道不暢，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)難度較大； 公司內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級指揮、越級匯報現(xiàn)象的存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實(shí)施不力。,環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,運(yùn)作管理診斷,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,運(yùn)作管理,營銷管理,財(cái)務(wù)管理,公司近兩年開發(fā)出了一些新產(chǎn)品，對提升公司效益起到了一定的作用，但也存在不足之處,公司2002年開發(fā)的75/72W系列產(chǎn)品已成為公司2003年的主要產(chǎn)品之一 公司產(chǎn)品種類增多，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場的能力 公司新產(chǎn)品開發(fā)向深度發(fā)展，投入資金開發(fā)效益比較好的堿溶性切片,2003年公司新產(chǎn)品銷售收入較2002年下降很大 公司投入資金比較多的堿溶性切片沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益 2002年開發(fā)的1.33*38短纖由于效益不好，已不再生產(chǎn),資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),優(yōu)點(diǎn),不足,信息來源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思路,市場考察,銷售公司,相關(guān)部門,自我收集,技術(shù)開發(fā)部門,和朋友聊天、外面看到、畫報和專業(yè)的雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋,同行的產(chǎn)品和技術(shù)交流會、到其他廠家考察、調(diào)查等,渠道,具體的途徑,效果,客戶調(diào)查、競爭對手的信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等,生產(chǎn)部門的技術(shù)和質(zhì)量情況的分析報告、專業(yè)信息收集,執(zhí)行程度,由于營銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，對新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心，技術(shù)開發(fā)部自身對市場的考察也不足，導(dǎo)致其信息來源十分單一，輸入不足，對市場需求很難把握，產(chǎn)生的創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)的先進(jìn)性考慮，而非滿足市場需求。,訪談中了解到：“產(chǎn)品開發(fā)的最初設(shè)想往往來自于生產(chǎn)部門，營銷部門對新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息”,資源來源：訪談,一般,好,差,好,好,一般,差,差,在研發(fā)和銷售之間缺少應(yīng)有的協(xié)調(diào),資料來源：內(nèi)部資料分析、訪談,技術(shù)開發(fā)部,昌順公司,缺少詳細(xì)的產(chǎn)品市場分析，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃和市場計(jì)劃傾向過于簡單化,進(jìn)行產(chǎn)品的相關(guān)知識培訓(xùn),新品由研發(fā)部門做技術(shù)支持,產(chǎn)品立項(xiàng)缺少營銷部門這個重要的構(gòu)思來源 在新產(chǎn)品研發(fā)時，對市場需求分析不足 營銷部門沒有參與產(chǎn)品研發(fā)，沒有進(jìn)行充分的營銷調(diào)研和前期鋪墊， 影響了新產(chǎn)品銷售進(jìn)展,問題,項(xiàng)目小組計(jì)劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展,研發(fā)費(fèi)用計(jì)劃,先有項(xiàng)目，然后根據(jù)項(xiàng)目開展計(jì)劃確定費(fèi)用，并留少量機(jī)動費(fèi)用,研發(fā)費(fèi)用使用,實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，按工作計(jì)劃和內(nèi)容開支,項(xiàng)目人員組成,應(yīng)該有技術(shù)人員、市場人員、組成的專職聯(lián)合項(xiàng)目組,年初確定研發(fā)費(fèi)用總額，年中尋找項(xiàng)目，且沒有明確的費(fèi)用計(jì)劃,行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用開支，而不是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對費(fèi)用開支最終負(fù)責(zé),沒有市場人員參與開發(fā),項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制,項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，公司按計(jì)劃進(jìn)行階段性考核，確認(rèn)工作成果,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只有干工作的責(zé)任，沒有相應(yīng)的權(quán)利去開展工作 研發(fā)和生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個人，而不是公司的運(yùn)作機(jī)制,研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場適應(yīng)性差,項(xiàng)目,基本要求,現(xiàn) 狀,結(jié)果,資料來源：內(nèi)部訪談,利益共享機(jī)制沒有建立，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、營銷部門對研發(fā)的新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持,考核指標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤、專項(xiàng)指標(biāo)、產(chǎn)量工資、分廠利潤提成、專項(xiàng)考核獎懲,考核指標(biāo)：產(chǎn)品差價收入、利潤提成、費(fèi)用包干、信息提供與市場操作水平獎勵,考核指標(biāo)：成功開發(fā)新產(chǎn)品3個以上，新產(chǎn)品銷售比例，銷售差價提成，申請科技獎勵資金,考核標(biāo)準(zhǔn),部門,利益點(diǎn),生產(chǎn)部門,銷售部門,技術(shù)開發(fā)部,提高產(chǎn)量 降低成本 連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn) 防止質(zhì)量扣款,提高收入 降低費(fèi)用 在可能的情況下獲得獎勵,大力開發(fā)新產(chǎn)品 積極申請獎勵資金 銷售差價 新產(chǎn)品銷售比例,結(jié)果,支持新產(chǎn)品試驗(yàn)和試制降低產(chǎn)量，提高成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性,專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請獎勵資金，對后兩項(xiàng)不可控指標(biāo)在一定程度上忽視,正確做法,避免推廣新產(chǎn)品發(fā)生的龐大的費(fèi)用,資源來源：內(nèi)部資料,要給予生產(chǎn)部門利益補(bǔ)償 加大對銷售部門推廣新產(chǎn)品的激勵力度并相應(yīng)增加強(qiáng)制性考核指標(biāo),新產(chǎn)品開發(fā)成功和失敗的因素,新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素,新產(chǎn)品開發(fā)的失敗因素,了解用戶需求和市場潛力 企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng) 企業(yè)各職能一體化 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持 企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系 寬容、鼓勵創(chuàng)新、愿意承擔(dān)風(fēng)險,高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進(jìn)行開發(fā) 不善于對新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行組織和實(shí)施有機(jī)的管理 沒有對新產(chǎn)品的市場規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和預(yù)測 缺乏有效的產(chǎn)品計(jì)劃 新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小 設(shè)計(jì)未達(dá)到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求 新產(chǎn)品制造成本太高 對新產(chǎn)品市場競爭程度估計(jì)不足,不了解用戶需求和市場潛力 企業(yè)各職能部門不能相互配合 缺乏有效的產(chǎn)品計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā)組織和管理,存在的不足,問卷調(diào)查表明，公司絕大多數(shù)員工認(rèn)為采購制度執(zhí)行的一般，采購價格偏高和質(zhì)量差是最突出的問題,資源來源：訪談，問卷調(diào)查,問：你認(rèn)為目前采購制度執(zhí)行的怎樣？,問：你認(rèn)為目前采購工作中存在的最大問題是什么？,公司采購工作最主要的問題供應(yīng)商選擇、評價、采購合同的簽訂和采購訂單的下達(dá)都由采購部門一家操辦，采購過程透明度小，缺乏監(jiān)督者 采購方式簡單，對采購物資既沒有公開訂貨會也沒有公開招標(biāo)，競爭性差 物資需求信息發(fā)布范圍小，公開性比較差 采購制度不全，導(dǎo)致采購工作無法可依 采購工作中存在個人影響采購業(yè)務(wù)正常開展的現(xiàn)象,采購業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，存在一些不必要控制環(huán)節(jié)同時又缺少關(guān)鍵環(huán)節(jié),分廠,生產(chǎn)/設(shè)備部,物流部,采購部,主管領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù),行政,提計(jì)劃,審核,平衡庫存,擬定訂單或合同,審核,審核,法律審核,簽章存檔,有必要審核嗎？,應(yīng)當(dāng)在主管領(lǐng)導(dǎo)審批前,計(jì)劃階段缺乏審批環(huán)節(jié),采購金額在1萬遠(yuǎn)以下采購員直接采購，1萬元以上的才簽合同交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對批次頻繁但采購金額大的品種易于失控。同時也為化整為零采購創(chuàng)造了機(jī)會,管理控制要選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時要有對控制內(nèi)容了解和對控制內(nèi)容負(fù)責(zé)的人審核、審批 控制要根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、控制人的責(zé)任和能力選擇合適的流程,資源來源：訪談,審批,非關(guān)鍵審批環(huán)節(jié),在供應(yīng)商管理方面，沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商評價和選擇程序,供應(yīng)商 評價,供應(yīng)商 選擇,供應(yīng)商 投訴,正確做法,現(xiàn)狀,結(jié)果,要有明確的評價標(biāo)準(zhǔn) 使用部門、物流部門參與對物資質(zhì)量、供貨及時性的書面評價 要有同類產(chǎn)品價格走勢的比較 要有明確的評價程序和周期,物資需求信息盡可能廣泛的發(fā)布 采購人員要盡可能按規(guī)定提供合格供方名單 選擇過程中有相關(guān)部門人員參與 選擇標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、定量,要有專門的供應(yīng)商投訴接待部門，協(xié)助供應(yīng)商解決問題 要以公開的方式向供應(yīng)商公布投訴接待部門和接待標(biāo)準(zhǔn) 要特別重視初選不入圍的供應(yīng)商 發(fā)現(xiàn)問題及時查處,沒有明確的評價程序和周期，隨機(jī)評價 僅重視使用部門的質(zhì)量評價，不重視物流部門的供貨及時性評價 沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大 評價結(jié)果沒有記錄，過程不透明,采購部門單向發(fā)布信息，少量上門推銷 采購人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇 參與評價人員發(fā)表模棱兩可的意見，避免承擔(dān)責(zé)任 整個過程不透明，缺乏有效文檔記錄,沒有專職的投訴接待部門 有限的投訴也沒有認(rèn)真查處 沒有向供應(yīng)商明示投訴程序和標(biāo)準(zhǔn),供應(yīng)商選擇、評價比較隨意，不透明 公司內(nèi)部對采購部門滿意度低 公司上上下對采購部門充滿猜疑 缺乏對物資價格、質(zhì)量的有效平衡 發(fā)生問題相互推諉，沒人負(fù)責(zé),資源來源：內(nèi)部訪談,采購計(jì)劃編制不規(guī)范、采購實(shí)施審批環(huán)節(jié)多和部門間缺乏協(xié)作是導(dǎo)致采購不及時的關(guān)鍵因素,采購及時性,計(jì)劃編制不規(guī)范,部門間合作差,審批環(huán)節(jié)多,計(jì)劃多頭下達(dá)，且不準(zhǔn)確,需求不明確需要反復(fù)核對,沒有明確的到貨期,沒有考慮采購周期,傳遞環(huán)節(jié)多，不及時,單項(xiàng)審批，耗時費(fèi)力,審批環(huán)節(jié)多，會因?yàn)檎也坏饺硕涎訒r間,審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，存在無效審批環(huán)節(jié),驗(yàn)收入庫手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性,部門間互不相信，采購人員凡事都要到現(xiàn)場,采購人員需要頻繁電話查詢庫存，降低了效率,資源來源：內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料,采購基礎(chǔ)工作不扎實(shí)影響了采購工作的效率,對供應(yīng)市場沒有進(jìn)行深入的分析，有限的信息掌握在采購人員個人手中,對各類物資沒有確定準(zhǔn)確、詳細(xì)的采購周期并通告相關(guān)部門,公司內(nèi)部的物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，容易出現(xiàn)采購錯誤的現(xiàn)象,沒有建立按計(jì)劃批量采購，批量審批的采購運(yùn)作機(jī)制,沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期,沒有建立采購物資的成本分析資料庫，在采購價格談判中說服力不強(qiáng),采購部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購前反復(fù)查詢 采購時每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率 供應(yīng)市場的信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時缺乏審批依據(jù),良好的采購工作在于好的采購基礎(chǔ)工作，要針對采購中經(jīng)常出現(xiàn)的一些低價值、降低效率的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，減少不必要的時間、精力浪費(fèi)，提高工作效率,生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位,生產(chǎn)部缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，不利于公司整體生產(chǎn)水平的提升,賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)的職責(zé)，但對分廠的生產(chǎn)完成情況卻由企管部進(jìn)行考核,生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配備薄弱，人員素質(zhì)難以滿足需要,未賦予相當(dāng)?shù)恼{(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力,生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對生產(chǎn)實(shí)際情況了解掌握程度不夠,生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無法保證生產(chǎn)管理水平的提高,生產(chǎn)部是全公司生產(chǎn)指揮調(diào)度中心?,資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料,銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售的需求通過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加環(huán)節(jié)，降低了效率,昌順公司,企管部,生產(chǎn)部,計(jì)劃調(diào)換品種,協(xié)商是否可以生產(chǎn),審核,下達(dá)調(diào)整計(jì)劃,申請調(diào)整計(jì)劃,生產(chǎn)新品種,資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料,是,否,生產(chǎn)分廠,企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計(jì)劃調(diào)整工作中執(zhí)行審核職能，降低了工作效率 銷售部直接與生產(chǎn)分廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的工作量比較大，生產(chǎn)分廠也很難從全局的角度衡量生產(chǎn)計(jì)劃變動給企業(yè)帶來的效益 生產(chǎn)部置身計(jì)劃調(diào)整的協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對生產(chǎn)的統(tǒng)一管理,公司綜合調(diào)度職能歸屬不合適，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全公司的生產(chǎn),職能歸屬,訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，有四個調(diào)度人員，對全廠各工序的生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。后來調(diào)度人員先后離開公司，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負(fù)責(zé)全廠的生產(chǎn)調(diào)度。但移交時只移交了調(diào)度電話，公司沒有明文規(guī)定調(diào)度職能的移交，只是在公司不同層次領(lǐng)導(dǎo)的口頭強(qiáng)調(diào)中，逐漸完成職能的移交，造成了后來工作上的一些協(xié)調(diào)困難,現(xiàn)象,問題,后果,全公司調(diào)度為全公司服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實(shí)際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo),全廠調(diào)度歸聚酯中控室后，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)限，聚酯中控很難了解全廠的生產(chǎn)信息 各分廠發(fā)生問題沒有明確的報告對象,聚酯中控室的值班長是從聚酯廠優(yōu)秀工人中選拔出來的，不了解其他廠的生產(chǎn)工藝，很難對其他廠有效指揮,對調(diào)度工作的考評由誰負(fù)責(zé)，聚酯廠能否客觀評價全公司的調(diào)度工作,各分廠獨(dú)立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以履行全公司調(diào)度的職能,指揮可能會造成指揮不當(dāng)，或由于能力、知識的局限造成有問題不指揮,權(quán)利和責(zé)任,能 力,由于生產(chǎn)部缺乏對生產(chǎn)分廠有效的管理手段，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題很難采取有效的措施,現(xiàn)場信息收集,事后分析處理,對生產(chǎn)廠的管理舉措,現(xiàn)象,問題,后果,產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找 物料消耗數(shù)據(jù)不能及時獲得 工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場抄錄,事后分析只有調(diào)度會一種方式，生產(chǎn)部沒有對產(chǎn)生問題的根源沒有深入研究；也沒有詳細(xì)科學(xué)的事后分析報告，分析處理問題不徹底,目前對生產(chǎn)分廠的考核在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)表意見的機(jī)會 生產(chǎn)部對分廠有扣款的權(quán)利，沒有獎勵的權(quán)利 生產(chǎn)部的一些管理措施很難通過正式