某公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(ppt34頁)(編輯修改稿)
2025-01-25 12:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 建立蘭橋公司新管理模式的基本原則16STAC任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的 “病癥 ”： 蘭橋目前的位置處于靈活性 可控性的成長(zhǎng)階段，我們界定為學(xué)步后期階段。17STAC 管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒有 “問題 ”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題。 蘭橋管理項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。嬰兒期、學(xué)生期，青春期盛年期拒絕創(chuàng)新老化階段解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使蘭橋公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化18STAC要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無法發(fā)現(xiàn)的：能否由企業(yè)控制常見型復(fù)雜型過渡型病態(tài)型是否是否可預(yù)見=診斷和治療是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn) “創(chuàng)業(yè)者陷阱 ”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開崗位，公司也就完了。19STAC嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。在這種環(huán)境下， “只埋頭拉車，不抬頭看路 ”的員工是老總最器重的人，沒有組織機(jī)構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級(jí)觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因?yàn)椋? — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多 “老人 ”開始考慮自己利益的份額了 — 新進(jìn)入的人才一開始就會(huì)以社會(huì)上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不 合意就會(huì)很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)范圍也擴(kuò)大了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍也會(huì)擴(kuò)大 — 領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開始分散和多樣化了 — 廠家和客戶對(duì)公司的要求高了20STAC學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學(xué)步期的企業(yè)渡過了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。 夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴(yán)重，但已值得高度警惕21STAC學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）仍以銷售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)W步期企業(yè)總覺得銷售的毛利率是固定的，所以自然會(huì)以為銷得越多，利潤(rùn)也就越多，企業(yè)被任何市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，擴(kuò)張不加控制、成本會(huì)計(jì)不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國(guó)都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒有組織系統(tǒng)圖和工作說明書，也談不上合理激勵(lì)制度。工作責(zé)任不明，效率下降學(xué)步期的企業(yè)大多沒有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對(duì)于這些人，該誰做什么工作，該支付他多少錢，該怎樣鑒定他的工作績(jī)效都沒有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確， “我該對(duì)誰負(fù)責(zé) ”是每一個(gè)員工不太靈光的問題，他們?cè)噲D解決公司所有的問題，但他們不知道什么問題是重點(diǎn)該解決的問題。想做這，想做那，最后一事無從。蘭橋公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)、客戶的溝通和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來計(jì)劃22STAC盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。最后，所有的員工都會(huì)說： “ 這樣下去，大家
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