【文章內(nèi)容簡介】 定的依據(jù)： 崗位價(jià)值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識(shí)技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系： 崗位價(jià)值＝ f(崗位責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境 )。 ?崗位工資設(shè)計(jì)程序： ? 工作分析（崗位說明書）； ? 設(shè)定崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； ? 專家委員會(huì)評(píng)價(jià)崗位價(jià)值； ? 依據(jù)崗位的價(jià)值結(jié)合整個(gè)薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級(jí)別 科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ) 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 崗位管理體系 績效考核體系 薪酬管理體系 從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會(huì)導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯(cuò)誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對(duì)崗位價(jià)值的科學(xué)評(píng)估是中旅集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。 薪酬調(diào)整唯一的 “ 行政通道 ” 造成 “ 管理獨(dú)木橋 ” 薪酬水平 各種崗位 ?? 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 員工薪酬晉升基本依賴行政級(jí)別調(diào)升或者是薪酬改革普調(diào)，影響了員工的工作積極性。 ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段 ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵(lì)效果的有效手段(續(xù) ) 可變薪酬體系中強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實(shí)施了工作績效標(biāo)準(zhǔn)后員工生產(chǎn)率提高 15%30%。 工作努力 高績效 有價(jià)值的回報(bào) 工資滿意度 期望鏈 價(jià)值鏈 如下圖所示：員工的期望鏈和價(jià)值鏈的達(dá)成是促成整個(gè)循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過員工的期望和價(jià)值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價(jià)值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績效的下降。 ，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵(lì)效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級(jí)助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級(jí)助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎(jiǎng)。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級(jí)別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎(jiǎng)金基本合理。 020234000600080001000012023總監(jiān)級(jí) 副總監(jiān) 高級(jí)助理 助理 管理人員 技能崗位崗位工資 績效工資0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總監(jiān)級(jí) 副總監(jiān) 高級(jí)助理 助理 管理人員 技能崗位年度發(fā)放額 月度發(fā)放額 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級(jí)別外沒有別的變化途徑；各級(jí)別工資幅度沒有重合 中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu) 技能人員 (A級(jí) ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門 副經(jīng)理 管理人員 技能人員 (B級(jí) ) 部門 經(jīng)理 部門總監(jiān)（或主任）助理 部門總監(jiān)（或主任）高級(jí)助理 圖例： 最低點(diǎn) 崗位等級(jí)工資 最高點(diǎn) 5500 4500 5000 4000 中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為 “ 窄帶跳板式 ” ，“ 窄帶 ” 是指每個(gè)崗級(jí)只分為三等，上升和下降的空間均不大；“ 跳板 ” 是指級(jí)別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。 高點(diǎn) 中點(diǎn) 低點(diǎn) 中點(diǎn) 高點(diǎn) 低點(diǎn) 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級(jí)別應(yīng)該有合理的浮動(dòng)幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級(jí)別與級(jí)別之間的交叉形成 “ 階梯式 ” 工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別分為三等，崗位工資除變動(dòng)級(jí)別外沒有別的變化途徑；各級(jí)別工資幅度沒有重合 中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu) 技能人員 (A級(jí) ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門 副經(jīng)理 管理人員 技能人員 (B級(jí) ) 部門 經(jīng)理 部門總監(jiān)（或主任）助理 部門總監(jiān)（或主任）高級(jí)助理 圖例： 最低點(diǎn) 崗位等級(jí)工資 最高點(diǎn) 5500 4500 5000 4000 中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為 “ 窄帶跳板式 ” ，“ 窄帶 ” 是指每個(gè)崗級(jí)只分為三等，上升和下降的空間均不大；“ 跳板 ” 是指級(jí)別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。 高點(diǎn) 中點(diǎn) 低點(diǎn) 中點(diǎn) 高點(diǎn) 低點(diǎn) 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級(jí)別應(yīng)該有合理的浮動(dòng)幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級(jí)別與級(jí)別之間的交叉形成 “ 階梯式 ” 工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。 薪酬的各組成部分對(duì)于員工的激勵(lì)目的和效果是不同的，科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵(lì)重點(diǎn) 績效工資 崗位工資 附加工資 按照崗級(jí)確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一 保險(xiǎn)、公積金、餐補(bǔ)、工齡工資、副食補(bǔ)貼、書報(bào)費(fèi)、洗衣費(fèi)、房貼、保健文娛、獨(dú)補(bǔ)托奶 基數(shù)為崗位工資的一定比例（級(jí)別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵(lì)工資，部分作為年度激勵(lì)工資；年終根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)雙薪 企業(yè)要求崗位提供價(jià)值量的基本反映 基本生活保障，對(duì)員工能力的基本反映 國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對(duì)員工關(guān)懷的反映 員工按照崗位要求工作，實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值的反映 績效工資 崗位工資 基本工資 附加工資 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵(lì)效果； 在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資的比例切合中旅集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對(duì)弱化，實(shí)際上員工已經(jīng)把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資的激勵(lì)效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 小結(jié) 綜上，我們對(duì)集團(tuán)公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結(jié)果如下： 績效管理體系中存在需要完善之處： ?集團(tuán)公司總部績效管理重要環(huán)節(jié) —— 績效考核缺失； ?集團(tuán)公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全； ?績效考核結(jié)果的使用范圍狹窄； ?績效管理組織、制度、流程需要完善。 薪酬戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致了薪酬管理的下述問題： ?行政級(jí)別色彩濃厚； ?薪酬管理和績效管理分離； ?薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是 “ 窄帶跳板式 ” 。 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié) —— 任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個(gè)重要的基礎(chǔ)性文件 ，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。擁有一套完善合理的崗位說明書可以使企業(yè)合理控制人力成本、 為招聘、錄用員工提供依據(jù)，為員工進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃管理， 增加人力績效，提高員工薪酬滿意程度，并為 員工的培訓(xùn)和晉升提供了依據(jù)， 最終達(dá)到優(yōu)化人力資源管理體系的目的。 崗位職責(zé)和工作任務(wù) 崗位工作協(xié)作關(guān)系 崗位目的 崗位基本情況 崗位任職資格 其他 崗位說明書主要包括崗位的基本元素、崗位的描述和崗位人員要求等內(nèi)容。編制崗位說明書通常的步驟是首先進(jìn)行工作流程分析和崗位設(shè)置；然后對(duì)現(xiàn)有崗位員工進(jìn)行工作調(diào)查；最后在此基礎(chǔ)上分析崗位的內(nèi)涵，考慮崗位人員的素質(zhì)需求，編制崗位說明書，再根據(jù)具體情況對(duì)某個(gè)崗位進(jìn)行微調(diào)，最終形成一套完整的崗