【正文】 部尚處于起步階段，現(xiàn)狀不容樂(lè)觀 集團(tuán)公司總部的績(jī)效考核工作限于與集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單掛鉤； 集團(tuán)公司總部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)代替總部各職能部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃； 總部績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于缺失狀態(tài)； 績(jī)效考核結(jié)果的使用僅限于對(duì)績(jī)效工資象征性的獎(jiǎng)罰。 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 ，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效計(jì)劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效計(jì)劃主要根據(jù)國(guó)資委對(duì)集團(tuán)公司的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過(guò)程； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效計(jì)劃只是針對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人，普通員工沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃，并且部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效計(jì)劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)替代。 分析： 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在 “ KPI” 體系的基礎(chǔ)上； 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的上下協(xié)同一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 績(jī)效計(jì)劃制定 溝通 前期績(jī)效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效輔導(dǎo)工作通過(guò)所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績(jī)效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。 分析： 績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向的活動(dòng)過(guò)程，也是考核者和被考核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。考核者有責(zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就工作問(wèn)題向考核者求助； 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程是信息收集的過(guò)程，考核者應(yīng)通過(guò)建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過(guò)不斷的溝通了解績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過(guò)監(jiān)控來(lái)確保被考核者行為與績(jī)效計(jì)劃的一致性。 考核者 被考核者 績(jī)效計(jì)劃 ， 以確定下階段的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo) 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 績(jī)效考核的現(xiàn)狀： 對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書(shū)與完成結(jié)果的對(duì)照，簡(jiǎn)單且易操作；但總部的績(jī)效考核由于績(jī)效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績(jī)效考核環(huán)節(jié)的虛化和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績(jī)效管理造成了障礙。 分析： 績(jī)效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績(jī)效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性； 績(jī)效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績(jī)效考核必須包括績(jī)效反饋的過(guò)程，在反饋過(guò)程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。 計(jì)劃 評(píng)價(jià) 差距 通過(guò)反饋、總結(jié)，為再次制定計(jì)劃提供依據(jù)； 考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過(guò)培訓(xùn)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)； 為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。 、能、勤、績(jī)的全面考量， 而不是單純的業(yè)績(jī)考核 業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo)（勤、德） 理想的考核 —— 全面衡量 結(jié)果考核與過(guò)程考核相結(jié)合 量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合 投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出 過(guò)程 過(guò)程 結(jié)果 非量化 量化 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的， 不只是局限于獎(jiǎng)金的發(fā)放 工資調(diào)整：崗位工資的變動(dòng)，體現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)； 獎(jiǎng)金分配：獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對(duì)員工的及時(shí)、短期的激勵(lì)； 晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對(duì)員工一定時(shí)期連續(xù)績(jī)效的肯定； 職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對(duì)員工與崗位適合程度的調(diào)整； 激活流動(dòng)：企業(yè)的人才流動(dòng)機(jī)制，對(duì)連續(xù)績(jī)效不佳員工的強(qiáng)制流出； 培訓(xùn)教育：針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)績(jī)效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升； 個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開(kāi)發(fā)，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。 中樞和關(guān)鍵 任職資格體系 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調(diào)配 職位轉(zhuǎn)換 激活流動(dòng) 培訓(xùn)教育 個(gè)人發(fā)展 工資調(diào)整 獎(jiǎng)金分配 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績(jī)效工資的發(fā)放。 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 組織、制度、流程的健全是績(jī)效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績(jī)效管理組織狀況： 對(duì)于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)工作部門(mén)； 對(duì)于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無(wú)從開(kāi)展對(duì)總部員工的考核； 績(jī)效管理制度狀況： 針對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績(jī)效考核制度； 對(duì)于 集團(tuán)公司 總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績(jī)效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績(jī)效管理核心流程未明晰； 對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒(méi)有明確的子流程來(lái)指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒(méi)有明確。 理想狀況 績(jī)效考核組織： 對(duì)于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者 績(jī)效考核制度： 對(duì)考核的原則、對(duì)象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績(jī)效考核制度； 建立完備的績(jī)效考核指標(biāo)體系； 健全績(jī)效考核結(jié)果使用方案。 績(jī)效管理流程： 在績(jī)效管理制度的基礎(chǔ)上建立績(jī)效考核核心流程； 建立針對(duì)各項(xiàng)具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門(mén)、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時(shí)限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績(jī)效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失 導(dǎo)致了薪酬體系的不完善 發(fā)展戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 體系 員工態(tài)度 和行為 薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 ?薪酬目標(biāo) ：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？ ?內(nèi)部公平性 ：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？ ?外部公平力 ：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來(lái)與同行抗衡？ ?自我公平性 ：加薪的根據(jù)是什么 —— 是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)或技能的不斷增長(zhǎng)，或者是生活費(fèi)用的上漲，個(gè)人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營(yíng)效益？ ?薪酬管理 ：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開(kāi)和透明化？誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？ 薪酬管理體系問(wèn)題點(diǎn) 行政級(jí)別色彩濃厚，崗位工資和獎(jiǎng)金基數(shù)的確定基本按照級(jí)別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道； 在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理的分離； 薪酬結(jié)構(gòu)為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動(dòng)部分的實(shí)際比例較小。 集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計(jì) ? 崗位工資與行政級(jí)別簡(jiǎn)單掛鉤 集團(tuán)公司設(shè)計(jì)了部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理、高級(jí)助理、助理、管理人員、 A級(jí)技能人員、 B級(jí)技能人員 7個(gè)崗位工資崗級(jí)。每個(gè)崗級(jí)里面包括 3個(gè)工資等級(jí)。級(jí)與級(jí)之間差距在 200400元。 但實(shí)際操作中，總監(jiān)（主任）是 5000，副總監(jiān)（主任） 4500。助理的工資集中在 2600— 3200元。管理人員有 2位，工資都是 2200。技能人員 2位，工資都是1800。 ? 確定崗位工資按照從事該崗位的人來(lái)確定 從事同樣的或相類(lèi)似的工作，崗位工資可能不同。 只要級(jí)別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。 ? 集團(tuán)公司總部崗位說(shuō)明書(shū) 2023年集團(tuán)公司總部作了一個(gè)崗位說(shuō)明書(shū)，但由于 種種原因，沒(méi)有正式報(bào)批、使用。 理想的崗位工資設(shè)計(jì) ?崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。 ?崗位工資設(shè)