【正文】 議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 績效管理現(xiàn)狀 —— 績效管理體系 第十二題：集團(tuán)公司是否有明確的 考核管 理規(guī)定？17%23%47%13%0%10%20%30%40%50%有，并嚴(yán)格執(zhí)行有，執(zhí)行不嚴(yán)不夠明確沒有? 缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； ? 對于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) ， 績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程 中樞和關(guān)鍵 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 潛能評價(jià)體系 任職資格體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系 激勵部分 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 依據(jù)資格等級 確定薪酬 基于績效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求 發(fā)放薪酬的依據(jù) 確定績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 數(shù)據(jù)收集 績效考核與反饋 績效結(jié)果應(yīng)用 再計(jì)劃 基礎(chǔ)部分 Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績效。在過程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個(gè)績效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 績效計(jì)劃制定 溝通 前期績效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。 分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性； 績效考核對于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。 績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績效管理組織狀況： 對于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會和有關(guān)工作部門； 對于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核； 績效管理制度狀況： 針對集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度； 對于 集團(tuán)公司 總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰； 對于各項(xiàng)具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。級與級之間差距在 200400元。技能人員 2位，工資都是1800。 理想的崗位工資設(shè)計(jì) ?崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)崗位對公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。 薪酬調(diào)整唯一的 “ 行政通道 ” 造成 “ 管理獨(dú)木橋 ” 薪酬水平 各種崗位 ?? 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 ，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯 集團(tuán)公司總部薪酬結(jié)構(gòu)中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。 集團(tuán)公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設(shè)計(jì)了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結(jié)合，造成只有 37%的員工認(rèn)為目前的工資和獎金基本合理。 高點(diǎn) 中點(diǎn) 低點(diǎn) 中點(diǎn) 高點(diǎn) 低點(diǎn) 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結(jié)構(gòu) 理想的薪酬結(jié)構(gòu)中，各級別應(yīng)該有合理的浮動幅度和適當(dāng)?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認(rèn)員工績效的變化，實(shí)現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成 “ 階梯式 ” 工資，實(shí)現(xiàn)員工薪酬上升的心理預(yù)期。 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié) —— 任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個(gè)重要的基礎(chǔ)性文件 ，也是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一。 崗位說明書 任職資格管理體系 薪酬管理體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 關(guān)于 任職資格管理體系 關(guān)于績效管理體系 關(guān)于薪酬管理體系 小結(jié) 完善戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評價(jià) 戰(zhàn)略激勵 預(yù)算與績效對接 戰(zhàn)略與預(yù)算對接 愿景與戰(zhàn)略對接 績效與利益對接 戰(zhàn)略管理環(huán)狀自動運(yùn)行模型 績效考核 結(jié)果運(yùn)用 績效輔導(dǎo) 績效計(jì)劃 績效管理是戰(zhàn)略管理環(huán)狀運(yùn)行的必要的組成部分，而績效計(jì)劃的確定則必須與戰(zhàn)略一致； 戰(zhàn)略的實(shí)施過程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解落到每個(gè)組織或每位員工，而績效計(jì)劃的制定則與預(yù)算管理、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解緊密相連； 對戰(zhàn)略實(shí)施過程的評價(jià)正是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) —— 績效考核，績效考核通過測量預(yù)算與實(shí)際的差距來審視戰(zhàn)略。 結(jié)果運(yùn)用：建立考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬管理、任職資格管理、培訓(xùn)管理的方法。 ， 結(jié)合各崗位職責(zé)要求分解到各崗位 財(cái)務(wù)方面指標(biāo) 提高凈資產(chǎn)回報(bào)率 提高盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 客戶方面指標(biāo) 內(nèi)部運(yùn)營方面 學(xué)習(xí)與成長方面指標(biāo) 控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 降低資金的閑置成本 降低費(fèi)用 …… 投資收益率 …… 資產(chǎn)負(fù)債率 …… 客戶服務(wù)支持狀況 提高客戶滿意度 合作者滿意度 …… 流程管理狀況 提高職能管理水平 提高信息化管理水平 持續(xù)改善流程和制度 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控 流程和制度的有效性 …… 戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況 職能服務(wù)的內(nèi)部客戶滿意度 …… 各項(xiàng)職責(zé)完成情況 …… 員工感覺和持續(xù)發(fā)展 持續(xù)提高員工技能水平 提高員工滿意度 創(chuàng)建積極的企業(yè)文化 …… 員工滿意度 企業(yè)文化 指標(biāo)分解示意 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解 部門 各有關(guān)部門 示意 建立業(yè)績考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個(gè)人指標(biāo)體系 能力考核 態(tài)度考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 第一季度 第二季度 第三季度 年度考核 態(tài)度考核 態(tài)度考核 態(tài)度考核 全面考核示意： 季度主要進(jìn)行業(yè)績考核（根據(jù)情況也可以進(jìn)行態(tài)度考核），年度進(jìn)行全面考核； 根據(jù)部門性質(zhì)的不同設(shè)計(jì)不同的權(quán)重，業(yè)務(wù)性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重較高，比如業(yè)績 70%、能力 20%、態(tài)度 10%；輔助職能管理性質(zhì)較強(qiáng)的部門業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重較低，比如業(yè)績 50%、能力 30%、態(tài)度 20%。 培訓(xùn)教育：針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升； 個(gè)人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。 試打分：在正式進(jìn)行崗位評估前應(yīng)首先對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分。 運(yùn)用科學(xué)的評估工具對現(xiàn)有崗位進(jìn)行重新評估， 確定各崗位相對價(jià)值排序 2 3 4 4方面 27種因素