【文章內容簡介】 其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵作用。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。 薪酬如果與成就、認可或者贊同相配合則具有激勵作用。 赫茲伯格的雙因素理論 員工對工作存在四種心理狀態(tài)：滿意和不滿意、不滿和沒有不滿。 消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會產生不滿，但具備他們也不會產生激勵作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關。 能夠對員工產生激勵作用的是激勵因素。沒有激勵因素員工不會不滿意，它們與工作本身相聯(lián)系，例如認同、晉升和成就感等。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵作用。 當將薪酬與滿足員工的認同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵作用。 其它一些因素諸如人際關系、責任、工作條件等會影響薪酬的激勵功效。 工資水平必須滿足最低需要、 保障計劃將會引起最低但不是特別的績效。分享成功的計劃具有激勵作用。 工作關系中的其它條件將會影響薪酬的功效。 期望理論 激勵是三方面的結果：期望、手段和效價。 期望是員工對自己完成工作獲得報酬的估計，它包括完成工作的可能性和完成工作后獲得報酬的可能性。 手段是員工 認為工作績效會被組織所獎勵。 效價是員工對組織根據滿意的工作所給予的報酬的評價。 工作任務和責任必須明確界定。 薪酬 —— 績效的相關性很重要。 績效工資一定要很高，以此被認為是對績效的獎勵。 員工選擇導致最大報酬的行為。 較多的獎勵比較少的獎勵要好。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標的實現(xiàn)。 員工對自己的能力的評估也很重要 ——組織一定要意識到達到目標水平的培訓和資源配置的重要性。 26 激勵理論 核心特征 對薪酬的影響 結論 公平理論 員工首先思考自己收入和付出的比率，然后將自己的收入付出比率和相關他人的收入付出比率進行比較，如果比率相同則感到公平，否則會產生不公平的心態(tài)，將會采取行動去糾正這種不公平的感覺。 工資 —— 績效相關很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。 一定要清楚界定績效投入和期望的產出。 員工是與其他人進行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。 一定要明確界定績效測量，并且一定要讓員工能夠通過自己的工作行為影響績效。 員工產生不公平的感覺，會采取消極行為。 公司對全體員工的績效工資的公平對待和前后一致很重要。 既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。 強化理論 報酬強化（即激勵和維持）績效。 沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。 薪酬一定要緊跟績效。 績效目標一定要得到薪酬的強化激勵。 薪酬可以強化績效目標。 薪酬支付的時間和頻次設計很重要。 目標管理 理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度和持久度；目標可以作為員工與自己績效相比較的標準；如果將實現(xiàn)目標與有價值的報酬相聯(lián)系，員工就能夠受到激勵。 績效工資一定要隨時與完成績效目標相配合。 績效目標應該是富有挑戰(zhàn)性和具體的。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標的實現(xiàn)。 應該按照具體，具有挑戰(zhàn)性的目標來設置績效目標體系。 績效反饋很重要。 薪酬支付取決于績效目標的完成情況。 代理理論 利用工資引導和激勵員工的績效。與績效工資相比，員工更喜歡固定工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應該根據組織目標完成情況來調整。 績效工資應該于組織目標緊密相連。 員工不喜歡具有風險的工資。因而員工需要一種工資獎賞（例如更高的工資）以作為接受績效工資的條件。 績效工資能夠指導和引誘員工的績效。 對難以監(jiān)控的復雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。 績效目標應該于組織目標 相掛鉤。 3。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。 ，與考核的結合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段(續(xù) ) 27 可變薪酬體系中強調變動薪酬（績效工資）與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標準后員工生產率提高 15%30%。 工作努力 高績效 有價值的回報 工資滿意度 期望鏈 價值鏈 如下圖所示：員工的期望鏈和價值鏈的達成是促成整個循環(huán)順利運行的關鍵步驟，正是通過員工的期望和價值實現(xiàn)才可能促進公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結合，從而導致公司整體績效的下降。 28 ，由于與績效管理的脫節(jié)，激勵效果并不明顯 集團公司總部薪酬結構中，部門正職的績效工資與崗位工資持平；部門副職的績效工資為3500；總監(jiān)（主任）高級助理、助理為 2500、 2023元；管理人員 1500；技能崗位 1000。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。其余部分年底發(fā)放。年底根據公司經營情況發(fā)放年終獎。 集團公司總部雖然按照崗位工資的一定比例給各級別崗位設計了績效工資以及月度和年度發(fā)放比例，但沒有與績效管理真正結合，造成只有 37%的員工認為目前的工資和獎金基本合理。 020234000600080001000012023總監(jiān)級 副總監(jiān) 高級助理 助理 管理人員 技能崗位崗位工資 績效工資0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總監(jiān)級 副總監(jiān) 高級助理 助理 管理人員 技能崗位年度發(fā)放額 月度發(fā)放額29 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合 中旅集團的崗位工資結構 技能人員 (A級 ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門 副經理 管理人員 技能人員 (B級 ) 部門 經理 部門總監(jiān)（或主任）助理 部門總監(jiān)（或主任）高級助理 圖例： 最低點 崗位等級工資 最高點 5500 4500 5000 4000 中間點 集團公司總部的崗位工資可以歸結為 “ 窄帶跳板式 ” ，“ 窄帶 ” 是指每個崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大；“ 跳板 ” 是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。 高點 中點 低點 中點 高點 低點 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結構 理想的薪酬結構中，各級別應該有合理的浮動幅度和適當的交叉，從而通過工資的變化來承認員工績效的變化，實現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成 “ 階梯式 ” 工資，實現(xiàn)員工薪酬上升的心理預期。 30 薪酬的各組成部分對于員工的激勵目的和效果是不同的，科學的薪酬結構應該清晰地體現(xiàn)各部分不同的激勵重點 績效工資 崗位工資 附加工資 按照崗級確定的崗位工資，將基本工資和崗位工資合二為一 保險、公積金、餐補、工齡工資、副食補貼、書報費、洗衣費、房貼、保健文娛、獨補托奶 基數為崗位工資的一定比例（級別越高，比例越大），其中部分作為月度激勵工資，部分作為年度激勵工資；年終根據經營情況發(fā)雙薪 企業(yè)要求崗位提供價值量的基本反映 基本生活保障，對員工能力的基本反映 國家規(guī)定員工享有的福利、以及企業(yè)規(guī)定員工享有的福利，企業(yè)對員工關懷的反映 員工按照崗位要求工作，實際創(chuàng)造價值的反映 績效工資 崗位工資 基本工資 附加工資 在現(xiàn)有的薪酬結構中，崗位工資涵蓋了基本工資，但是不能清晰的區(qū)分崗位工資和基本工資不同的激勵效果； 在現(xiàn)有的薪酬結構中，績效工資的比例切合中旅集團的發(fā)展現(xiàn)狀，但是由于績效管理的相對弱化，實際上員工已經把績效工資與崗位工資等同，造成績效工資的激勵效果與崗位工資趨同現(xiàn)象。 31 績效診斷 薪酬診斷 小結 32 小結 綜上，我們對集團公司績效和薪酬管理體系現(xiàn)狀診斷結果如下： 績效管理體系中存在需要完善之處： ?集團公司總部績效管理重要環(huán)節(jié) —— 績效考核缺失； ?集團公司 總部的其他績效管理環(huán)節(jié)一直沒有健全； ?績效考核結果的使用范圍狹窄； ?績效管理組織、制度、流程需要完善。 薪酬戰(zhàn)略的缺失導致了薪酬管理的下述問題： ?行政級別色彩濃厚； ?薪酬管理和績效管理分離； ?薪酬結構特點是 “ 窄帶跳板式 ” 。 33 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 34 關于 任職資格管理體系 關于績效管理體系 關于薪酬管理體系 小結