【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)體系 ? 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 ? 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) ? 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) ? 各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 30 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：設(shè)計應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強調(diào)行政性很強的縱向關(guān)系 縱橫結(jié)合原則的重要性 組織內(nèi)的每一個機構(gòu)都必然要和別的機構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系。 ? 縱向關(guān)系指行政性的上下級服從關(guān)系。 ? 橫向關(guān)系指機構(gòu)間橫向性的分工協(xié)作關(guān)系。 實現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因為機構(gòu)的共同上級確定了機構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準則。 相關(guān)部門 相關(guān)部門 下級 上級 本部門 縱向關(guān)系實質(zhì)上是：組織內(nèi)權(quán)責的劃分關(guān)系 橫向關(guān)系實質(zhì)上是：部門間的協(xié)調(diào)、制衡關(guān)系 31 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：縱向的組織關(guān)系界定不清，長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)、人員經(jīng)常變化 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 問題： 您認為是否公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位人員經(jīng)常變化？ 不清楚24%經(jīng)常73%沒有3%? 組織的各功能塊沒有定位好，對各區(qū)域管理的復(fù)雜矛盾經(jīng)常碰撞、難以平衡，導(dǎo)致組織的縱向定位經(jīng)常反復(fù)、變化。 ? 由此帶來組織結(jié)構(gòu)的不斷分分合合，如新疆的組織就存在多次反復(fù)。因為組織定位的變化和業(yè)務(wù)的狀況導(dǎo)致，內(nèi)部的部門設(shè)置也多次調(diào)整，現(xiàn)在都很難說清楚變了多少次。 ? 人員變化的變化更是頻繁，在我們接觸的人員中，在公司內(nèi)的從職經(jīng)歷都很復(fù)雜，在各公司之間、在各部門之間、在各分廠之間、在各層級上調(diào)動。但是任職的時間都不長，多則 1年，短則 3個月。 ? 我們在訪談中調(diào)查一件事情，很難有人能夠從頭至尾說清楚，都只是干了一段時間，導(dǎo)致責任追查不清，情況了解不完整。 ? 這種不穩(wěn)定狀態(tài)對組織極為有害，因為變換太頻繁、工作不連續(xù)，責任不明確，導(dǎo)致沒人能夠?qū)δ稠椆ぷ髫撠煹降住? ? 員工的心態(tài)變得消沉，工作的短期行為嚴重，沒法對工作進行長遠考慮。 32 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：公司各單位、部門之間橫向的職責界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 24266153問題： 公司部門間是否存在責任不清 ， 互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 ？ 偶爾存在 說不清 經(jīng)常存在 不存在 ? 領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意，不尊重各部門既定的職責去安排工作，導(dǎo)致各部門所承擔的工作和所規(guī)定的工作出現(xiàn)差異。 ? 部門職責劃定中，存在不合理的地方，有的職責太大，部門不可能負全部的責任。 ? 部門經(jīng)常調(diào)整，工作不連續(xù)，導(dǎo)致責任追究起來，說不清楚到底是誰的責任。 ? 人員變更也頻繁，存在事隨人走的情況，人的崗位變了，但還管著原來崗位的事。 33 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：總公司的職能定位不合理，得不到認同 總公司的定位 得不到各界的認同 ? 新疆 99%的員工 不認同總公司搬到北京 ， 認為不能管好生產(chǎn)經(jīng)營的第一線； ? 自治區(qū)政府認為總部搬到北京，難以得到重視，得不到更多的政策支持。 問題： 對于當初合并，把總公司放在北京，主要管理人員調(diào)到北京的做法，您認為： 影響不大7%決策失誤92%決策正確1%數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果、訪談 這個問題一直沒有很好的定位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)動蕩不已 ? 當初是想利用北京的信息、金融、政策、外貿(mào)等方面的優(yōu)勢，但實際上發(fā)揮的作用能夠不大，政策享受不多、融資依舊困難、兩頭都不討好。 ? 科研院一度遷到北京，但因方面原因有被迫遷回新疆，損兵折將；股份公司一度注冊北京，也被迫搶回新疆。 北京沒有生產(chǎn)經(jīng)營的實體，總公司做什么？ 34 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：總公司實質(zhì)上的管理能力很弱，與其說是總公司在管，還不如說是領(lǐng)導(dǎo)在管 管理幅度不合理 總公司在編人員 32人，其中 副總以上的領(lǐng)導(dǎo)： 5人； 總經(jīng)理助理： 4人 正副經(jīng)理： 8人 員工少： 沒有頭銜的員工只有 15人 ? 總公司對下屬公司的管理權(quán)限很大，不僅管股份公司重大的決策，而且管日常的生產(chǎn)經(jīng)營。 ? 而總公司的管理實際上是個別領(lǐng)導(dǎo)在抓，管得并不系統(tǒng)細致，責任也并不清楚。 總公司集中的主要是領(lǐng)導(dǎo)，缺少相關(guān)的支持人員，沒有形成職能管理的團隊力量。 本質(zhì)上講是屬于弱總部的配備，對下級單位的管理不強，需要充分授權(quán)，發(fā)揮下級的積極性。 總經(jīng)理 規(guī)劃發(fā)展部 協(xié)會 財務(wù)部 審計部 人事部 副總 經(jīng)理 總經(jīng)辦 科技部 黨群部 經(jīng)理1人 員工5人 正副經(jīng)理2人 員工3人 經(jīng)理1人 員工6人 經(jīng)理1人 員工1人 正副經(jīng)理2人 員工1人 正副經(jīng)理2人 員工0人 經(jīng)理1人 員工2人 4個協(xié)會 1人 總會 計師 黨委 副書記 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 35 CFC000110BJ(GB)Oil2 某些崗位的執(zhí)行與監(jiān)督職能沒有分設(shè)，沒有形成有效的制衡 ? 企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)同監(jiān)督性機構(gòu)應(yīng)當分開設(shè)置 ，不能合并成一個機構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負責人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員。 ? 執(zhí)行能力和監(jiān)督能力應(yīng)該并行發(fā)展 ，授權(quán)越大監(jiān)督的力度應(yīng)該越大，否則一旦執(zhí)行能力失去控制和約束，貽害無窮。 中 收 的 錯 誤 分廠管理 財務(wù)管理 采購管理 各分廠不是穩(wěn)定的利益共同體，承擔生產(chǎn)、銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對利潤有很大的控制權(quán)，應(yīng)該建立嚴格、規(guī)范的體系去控制。 既然公司將生產(chǎn)、銷售的職能交給了分廠，那公司自身的定位應(yīng)該是加強對分廠的控制和監(jiān)督。 公司的采購集中在配套公司和供應(yīng)公司，從供應(yīng)商選擇、訂單分配、物資定價到付款審查的權(quán)力全部集中，缺乏必要的部門和流程來監(jiān)督、制衡。 財務(wù)對各公司的控制能力弱，連統(tǒng)計報表都做不上來，不能做到對資金、物資的有效控制和真實反映。 審計的目的是監(jiān)督檢查公司各項經(jīng)營活動和財務(wù)活動的有效性和合法性，但此職能流于形式，嚴重屏蔽了總經(jīng)理的審計信息。 36 CFC000110BJ(GB)Oil2 大量存在權(quán)責不對等的現(xiàn)象 責任 權(quán)力 權(quán)責對等 權(quán)責對等 權(quán)責對等 上級向下級授權(quán) 下級對上級負責 有權(quán)力就必須有責任，就大，不能存在權(quán)力和責任的不對等，否則會造成如：公司內(nèi)的不公平、決策效率低下、官僚作風、以權(quán)謀私、工作不負責任、濫用權(quán)力等一系列不良后果。 有權(quán)無責 有責無權(quán) 有權(quán)的人，沒有責任心，挖企業(yè)墻角 沒權(quán)的人，有心無力，沒有積極性 權(quán)責分配不對等，導(dǎo)致企業(yè)利益無人關(guān)心 問題： 上級代替下級行使管理職責的現(xiàn)象常見嗎？ 2099258很常見 偶爾發(fā)生 基本沒有 問題： 向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常再向他的上級請示后才能給您答復(fù)？ 1151017846經(jīng)常 偶爾 直接答復(fù) 說不清 37 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織內(nèi)指揮體系混亂，并且多次變化，多頭指揮、越級指揮的情況較多 問題： 您覺得是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？ 711209378經(jīng)常 有時 偶爾 沒有 總公司 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 天津分廠 北京分廠 藁城分廠 壽光分廠 平度分廠 北安分廠 蚌埠分廠 西安分廠 鄭州分廠 連云港廠 四川廠 新疆分廠 華北管理處 新疆管理處 行政指揮關(guān)系 職能控制關(guān)系 ? 存在行政指揮系統(tǒng)和職能控制系統(tǒng)之間的矛盾。 ? 各行政指揮系統(tǒng)內(nèi)存在地域遠隔、信息評比、應(yīng)變困難、指揮不力的矛盾 ? 各職能控制系統(tǒng)內(nèi)存在對口部門多、分布地域廣、控制不住，協(xié)調(diào)困難的矛盾。 指揮體系一變再變 ? 新疆管理的分廠紛紛獨立 ? 股份成立后，各分廠直接對股份 ? 股份遷回新疆后，總公司接管 ? 指揮體系的多次變化，容易造成多頭指揮 ? 指揮和控制體系之間關(guān)系沒協(xié)調(diào)好造成多頭指揮 ? 原指揮體系的運行效果不佳，造成越級指揮。 38 CFC000110BJ(GB)Oil2 制度：成文的制度很多，但有效執(zhí)行的卻很少 204269數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 問題： 您認為公司有了制度卻沒有嚴格執(zhí)行的現(xiàn)象常見嗎？ 很常見 偶爾發(fā)生 極少發(fā)生 公司已有的規(guī)章制度 ? 規(guī)章制度是公司的內(nèi)部“法律”，是共同的辦事程序和行為規(guī)則。 ? 公司有能力制定系統(tǒng)的制度，關(guān)鍵在于有制度不執(zhí)行。 ? 既然“有法不依、執(zhí)法不嚴、違法不究”，那么勞命傷財，作出一堆廢紙，有什么用呢？ 《中收總公司企業(yè)規(guī)章制度匯編（ 2023年 6月）》 －各部門職責 －公文處理辦法 －員工出差管理辦法 －計算機管理辦法 －車輛管理辦法 － …… －勞動合同實施辦法 －職工獎懲條例 －勞動紀律管理條例 －考勤管理制度 －職工崗位協(xié)議書 － …… －費用開支管理辦法 －會計報表管理辦法 －內(nèi)部審計管理辦法 －經(jīng)濟合同管理辦法 －現(xiàn)金管理辦法 － …… －分公司管理辦法 －子公司管理辦法 －統(tǒng)計工作管理辦法 －計劃工作管理辦法 －產(chǎn)品開發(fā)管理辦法 － …… 39 CFC000110BJ(GB)Oil2 制度：不能執(zhí)行的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的帶頭破壞，沒有監(jiān)督、處罰措施來保證 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 18518225制度本身制訂不合理 領(lǐng)導(dǎo)不按制度辦事，沒有約束 沒有監(jiān)督制度執(zhí)行的機構(gòu)和相應(yīng)的懲罰措施 問題： 如果您認為公司的制度執(zhí)行不嚴格，那其中的原因是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)在制度建設(shè)中起著關(guān)鍵的作用，及時制度建設(shè)的積極倡導(dǎo)者，又是制度執(zhí)行的堅決維護者。 中收領(lǐng)導(dǎo)一方面以自己的名義批準和推行各項管理制度，另一方面卻不按制度辦事，帶頭破壞制度，無異于“自己打自己的嘴巴”，長此以往何以立信、何以服眾。 制度的執(zhí)行必須有明確的監(jiān)督機構(gòu)，規(guī)定嚴格的獎罰措施，并得到一貫的堅持，做到獎罰分明，公正、公開、公平。 中收的很多制度沒有規(guī)定明確獎罰措施，尤其缺乏監(jiān)督機構(gòu)，違而不究，犯而不治， 辦什么事斗可以憑人情、走關(guān)系的人治環(huán)境中，制度成了自欺欺人。 40 CFC000110BJ(GB)Oil2 控制：上級對下級的控制手段不全面，導(dǎo)致難以組織行為的結(jié)果和績效 財務(wù)控制 業(yè)務(wù)控制 信息控制 績效控制 管理者為追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用 評價一個組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)活動是否按計劃進行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進行控制 管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息 管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn) 控制手段 目的 中收的缺陷 缺乏財務(wù)的預(yù)算和預(yù)警控制，成本控制的意識比較差 任務(wù)下達后沒有及時檢查和調(diào)整 工作做好做壞一個樣，薪酬沒有和績效緊密關(guān)聯(lián) 工作交代下去，沒了音訊，報喜不報憂，信息零散很難全面了解情況 41 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織管理的結(jié)果：組織的辦事效率低下、事務(wù)處理混亂無序 175 1692 16116178464公司處理日常事務(wù)是否有序？ 您認為公司辦事效率高嗎？ 很高 較高 不太高 很低 非常有序 還好 有些混亂 非常混亂 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 42 CFC000110BJ(GB)Oil2 發(fā)展過程剖析 物質(zhì)資源分析 財務(wù)資源分析