【文章內(nèi)容簡介】 不明確 您認(rèn)為各部門的責(zé)任界定？ 職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在 ? 總公司、分公司、項(xiàng)目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象 ? 職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài) ? 必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔(dān) ? 項(xiàng)目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見 主要問題 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) 不稱職，工作無法完成，成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 29 加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)， …… ? 制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 ? 隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事 ? 企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運(yùn)作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持 ? 職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地 “ 幾乎沒什么管理 ? ” －某總公司人員 “ 目前公司基本上還是家族式管理 ? ” －某分公司人員 7 59 36 0 10 20 30 40 50 60 70 能 一般能 不能 您認(rèn)為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？ “目前公司還是人治 ? ” －某總公司人員 主要問題 30 …… ，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持 項(xiàng)目部報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 分公司匯總后上報(bào) 總公司匯總后上報(bào) 主要任務(wù)是上傳下達(dá) 簡單的匯總上報(bào)信息，不進(jìn)行任何數(shù)據(jù)分析 評述 1. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營信息和市場信息）缺乏全面性和真實(shí)性并有滯后性 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足 ,不足以提供決策支持 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項(xiàng)目人員的填寫，真實(shí)性很難保證 ? 信息上報(bào)帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報(bào) 2. 數(shù)據(jù)分析 ? 數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進(jìn)行有效的分析和利用 3. 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺 ? 信息分散在不同部門 ? 缺乏良性的信息共享機(jī)制 ? 信息研究分析和利用的總體思路缺乏 經(jīng)營信息傳遞 市場信息傳遞 ? 信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報(bào)紙、同行間傳遞消息 ? 信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息 ? 信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員 ? 信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策 沒有進(jìn)行過主動收集資料 ,并且數(shù)據(jù)多為虛報(bào) 31 由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒時間去做 ? 公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項(xiàng)目運(yùn)作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)層對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考。 這必然影響對公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。 ? 長遠(yuǎn)規(guī)劃的缺失，使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地。 ? 公司內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運(yùn)作效率的低下。 后果 “ 公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽(yù) ? ” －某總公司人員 “ 公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理的情況，沒有時間考慮公司的事情 ? ” －某分公司人員 20 55 3 17 0 10 20 30 40 50 60 您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？ 32 3. 目前 存在很大的改進(jìn)余地（ 1） 設(shè)備名稱 橋梁 路基 路面 占設(shè)備總資 產(chǎn)百分比 三輪壓路機(jī) √ √ % 振動壓路機(jī) √ √ % 裝載機(jī) √ √ √ % 柴油發(fā)電機(jī)組 √ √ √ % 穩(wěn)定土廠辦設(shè)備 √ √ % 中型拖拉機(jī) √ √ √ % 二輪壓路機(jī) √ √ % 合計(jì)百分比 % 共享有形資源 共享談判能力 共享知識 33 目前 在很大的改進(jìn)余地（ 2） X1標(biāo)橋梁工程 總成本中所占百分比 淮鹽 YC11標(biāo)路基工程 總成本中所占百分比 錫宜高速 X21路面工程 總成本中所占百分比 鋼筋類 % 水泥 % 碎石 % 水泥 % 石灰 % 石油瀝青 % 石子 % 沙礫 % 水泥 % 伸縮縫 % 土工格柵 % 石灰?guī)r % 黃砂 5. 01 % 改性瀝青 % 橡膠支座 % 玄武巖 % 木材 % 乳化瀝青 % 其他 % 礦粉 % 錨具 % 抗剝落劑 % 鋼板類 % 米砂 % 共享有形資源 共享談判能力 共享知識 34 目前 在很大的改進(jìn)余地（ 3） 材料設(shè)備采購管理，使企業(yè)可以及時掌握各工程的材料情況，并匯總成各種報(bào)表，為企業(yè)集約化采購提供有效服務(wù) ? 快速準(zhǔn)確報(bào)價 ? 控制和降低成本 ? 加強(qiáng)管理 ? 控制工程質(zhì)量 對外：可實(shí)現(xiàn)材料設(shè)備查詢、選型、詢價、招標(biāo)、談判、訂購等功能 基于信息系統(tǒng)的集約化采購管理 共享有形資源 共享談判能力 共享知識 35 4. 業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位 準(zhǔn)確度 ? 準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實(shí)際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng) 速 度 ? 對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng) 程 度 ? 直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持 靈活度 ? 能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件 市場競爭的要求 總公司 分公司 項(xiàng)目部 客戶 整體規(guī)劃 業(yè)務(wù)管理 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次清晰定位的組織 各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高 36 ? 隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 控制模式 分公司作決策 總公司作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響 各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 37 否則會形成權(quán)責(zé)不對等 業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé) 職能部門：有責(zé)無權(quán) 有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè) 有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控 訪談 記錄 ? “ 財(cái)務(wù)目前只能是事后反映，下面財(cái)務(wù)作分配工程款，下面項(xiàng)目經(jīng)理掌握財(cái)權(quán) ? ” ? “ 項(xiàng)目部自行購置材料，我進(jìn)行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報(bào)表一直填不上來 ? ” ? “ 分公司是沒有權(quán)力管項(xiàng)目部，現(xiàn)在是報(bào)什么我們就填什么，所以才會層層脫節(jié) ? ” ? “ 分公司經(jīng)理對人有控制權(quán)，財(cái)權(quán)主要下放項(xiàng)目，但可以控制，想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，不愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊(duì)長，不想做項(xiàng)目副經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理有時把關(guān)，有時連施工隊(duì)長都控制不了 ? ” ? “ 目前基本上是項(xiàng)目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個，還能照樣評先進(jìn) ? ” ? “ 有時分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦 ? ” 38 組織設(shè)計(jì)目標(biāo) ? 提高組織運(yùn)營效率 ? 提高組織運(yùn)營效果 ? 保證組織受控，上下目標(biāo)一致 組織變革 管理控制系統(tǒng)變革 必須同步 5. 企業(yè)分權(quán)的同時必須加強(qiáng)管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步 39 收 (權(quán)力集中 ) 死 (影響績效 ) 管理控制跟不上 亂 (運(yùn)營失控 ) 放 (權(quán)力下放 ) 市場反應(yīng)速度慢 ?傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制 ?組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法 我國部分企業(yè)權(quán)責(zé)變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上 ?決策層次多，指揮鏈長 ?部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重 40 目前 相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則 內(nèi)部控制要素 采購 存貨 驗(yàn)收 生產(chǎn) 原材料 產(chǎn)成品 收付款 設(shè)備 工資 付款方向 維護(hù) 使用 報(bào)廢 41 各分公司對項(xiàng)目部的管控風(fēng)格各異，但在不同程度都存在有較大的改進(jìn)余地 一分公司 可改進(jìn)之處：一分公司目前對項(xiàng)目的控制主要體現(xiàn)在對財(cái)務(wù)的控制上，各職能科室（除財(cái)務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項(xiàng)目的真實(shí)信息很難在分公司集中匯總 對用人的控制：項(xiàng)目部有一定的用人權(quán)，由于項(xiàng)目部要對成本控制，項(xiàng)目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎 對財(cái)務(wù)的控制：分公司對項(xiàng)目部的成本控制很嚴(yán)，財(cái)權(quán)集中到分公司財(cái)務(wù) 對物品的控制：主要由項(xiàng)目部進(jìn)行管理 對信息的控制：采