【文章內(nèi)容簡介】 人員偏少、職責(zé)較多，相關(guān)專業(yè)人員幾近沒有，難以承擔(dān)這樣任務(wù) ? 承德熱力有關(guān)戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經(jīng)驗和感覺，缺乏科學(xué)的論證過程 ? 沒有系統(tǒng)化的評估標(biāo)準，難以統(tǒng)一不同的思路 ? 承德熱力對各分子公司基本執(zhí)行相同的目標(biāo)考核標(biāo)準，實際上，由于各業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)類型以及股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，其戰(zhàn)略目標(biāo)將不盡相同 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)主要因素及步驟 第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策 承德熱力對未來的構(gòu)想： ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的鑒別和選擇 ? 總體發(fā)展戰(zhàn)略 外部分析 ? 市場 /客戶 ? 競爭對手 ? 其他宏觀因素 內(nèi)部分析 ? 核心競爭力 ? 可利用資源 ? 組織效能和靈活性 ? 長期性和全局性 ? 創(chuàng)新性和競爭性 ? 風(fēng)險性和應(yīng)變性 評估因素 因此承德熱力需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序 某集團公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 公司總部規(guī)劃部門，財務(wù)部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 （分子公司） 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計劃預(yù)算 評價預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評價和 控制 戰(zhàn)略實施 示例 捷盟認為完整的集團發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分，建議承德熱力就此目標(biāo)完善 承德熱力 10年發(fā)展規(guī)劃 1. 概要 （逐一列出） ? 在集團戰(zhàn)略中的定位 ? 產(chǎn)品范圍 ? 市場定位 ? 市場區(qū)域 ? 成長方式 ? 實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 供熱發(fā)展概要 …… …… 戰(zhàn)略 實施計劃 戰(zhàn)略實施 示例 承德熱力的長期戰(zhàn)略示意 愿景 使命 總體戰(zhàn)略 成為國內(nèi)領(lǐng)先、區(qū)位優(yōu)勢明顯的一流城市集中供熱廠商 服務(wù)政府，服務(wù)工商企業(yè)，服務(wù)城市居民 2023年，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型 2023年，站穩(wěn)腳跟 2023年，謀求發(fā)展 ? 實施后向一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化戰(zhàn)略 ? 加強基礎(chǔ)管理？ ? 逐步培養(yǎng)什么樣的核心競爭力？ ? 形成什么樣的核心競爭優(yōu)勢？ ? 關(guān)鍵是煉好內(nèi)功 示意 承德熱力組織與運營現(xiàn)狀評估及其建議 核心觀點匯總 觀點五 觀點四 觀點三 ? 集團（包括分子公司）各層級未按章履行自身職責(zé)和行使各自職權(quán)，更多體現(xiàn)的是“人治”而非“法治” 觀點二 觀點一 ? 傳統(tǒng)的直線型職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)目前承德熱力（企業(yè)集團）發(fā)展的現(xiàn)狀 觀點六 ? 制度和流程形成過程和結(jié)果不系統(tǒng)， 缺乏管理者的支持與合適的評價、考核與激勵機制 ? 員工缺乏制度意識和責(zé)任感， 管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn) 能力 表現(xiàn)不足，越級現(xiàn)象導(dǎo)致指令信息傳遞不暢 觀點七 ? 總部功能定位不夠清晰，功能發(fā)揮不到位，甚至一些重要功能缺失，部分職能部門虛化或職責(zé)不清 ? 在權(quán)力分配上缺乏把握，導(dǎo)致集團總部和分子公司都無所適從，并且管理層工作重心下降 ? 承德熱力目前執(zhí)行力弱成為集團運作管理的主要問題 承德熱力最早由單體公司發(fā)展而來，經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展形成了目前的以承德熱力集團有限責(zé)任公司為核心的企業(yè)集團，參控股多家子公司 承德熱力集團有限責(zé)任公司 承德龍新熱力集團有限責(zé)任公司 承德龍鴻熱力集團有限責(zé)任公司 承德龍宵供熱集團有限責(zé)任公司 承德龍宇熱力集團有限責(zé)任公司 熱電安裝工程有限責(zé)任公司 承德環(huán)能熱電有限責(zé)任公司 熱力工程設(shè)計有限責(zé)任公司 圣德隆保溫材料有限責(zé)任公司 宏盛熱力器材經(jīng)銷有限責(zé)任公司 宏翰節(jié)能器材有限責(zé)任公司 普瑞能源管理有限責(zé)任公司 神州旅行社有限責(zé)任公司 承德泰宇熱控工程技術(shù)有限公司 燃料總公司 核心企業(yè) 緊密層企業(yè) 半緊密層企業(yè) 松散層企業(yè) 承德熱力集團 供熱公司 物資經(jīng)銷分公司 實業(yè)分公司 總經(jīng)理辦公室 生產(chǎn)部 人力資源部 企管部 財務(wù)部 經(jīng)管部 物資部 審計監(jiān)察部 黨群工作部 技術(shù)項目部 資料來源：承德熱力內(nèi)部資料 ? 分公司和子公司具有同樣的組織層級 由單體公司發(fā)展而來，集團的組織結(jié)構(gòu)依然延續(xù)較早的直線職能型結(jié)構(gòu)，但是傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)目前承德熱力發(fā)展的現(xiàn)狀 職能型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 子公司結(jié)構(gòu) 區(qū)域性型結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品型結(jié)構(gòu) 混合型結(jié)構(gòu) 地區(qū)分布 業(yè)務(wù)種類/數(shù)量 分權(quán) 集權(quán) 多 遠 ? 承德熱力擁有多家參控股子公司 承德熱力組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計目前應(yīng)該有兩種依據(jù)。一種依據(jù)是基于多元化戰(zhàn)略的大型組織結(jié)構(gòu)，另外一種組合依據(jù)就是集團的不同地區(qū)的用戶和顧客 結(jié)構(gòu)選擇 組合依據(jù) 對應(yīng)集團情況 事業(yè)部型 區(qū)域型 ? 產(chǎn)品和業(yè)務(wù) ? 承德熱力的民營子公司多是在不同業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上成立的 ? 用戶和顧客 ? 承德熱力的國有子公司以地域為基礎(chǔ)，服務(wù)不同地區(qū)的用戶 ? 供熱公司 ? 物資公司 ? 華熱設(shè)計公司 ? ?? ? 龍新公司 ? 龍宇公司 ? 龍宵公司 ? ?? ? 針對不同類型的公司集團應(yīng)選擇不同的組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了設(shè)置中功能不健全，或者出現(xiàn)相關(guān)功能構(gòu)想，但是限于各種原因沒有真正實施，導(dǎo)致目前架構(gòu)中部分功能缺失 戰(zhàn)略和投資管理中心 財務(wù)監(jiān)控中心 職能支持中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 審計中心 ?資產(chǎn)管理和投資管理職能目前處于缺失狀態(tài) ?資金計劃管理職能較弱 ?公司發(fā)展過快，人力資源規(guī)劃較為滯后 ?對子公司人力資源管理目前集團總部較弱 ?作為集團履行該項職能的經(jīng)營部，對子公司的管理比較弱化 ?目前審計監(jiān)察部只是公司內(nèi)部的審計，審查職能部門，缺乏對子公司的檢查 核心職能 ?集團及關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控 ?戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ?項目投資決策和監(jiān)控 ?多元化投資決策和監(jiān)管 核心職能 ?資金計劃管理 ?預(yù)算控制 ?財務(wù)分析 ?財務(wù)核算 核心職能 ?關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)與管理 ?人力資源規(guī)劃 ?人力資源管理政策制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政 核心職能 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) ?重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo) ?監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計劃完成情況 ?品牌協(xié)調(diào) ?市場協(xié)調(diào) ?關(guān)系協(xié)調(diào) 核心職能 ?確保下屬關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性 ?評價主要業(yè)務(wù)單元資源使用的經(jīng)濟性和有效性 集團總部定位 問題 事實上，在管控機制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分 /子公司 在管控機制上，承德熱力正用單體公司的管控手法在管控著分 /子公司 供熱分公司 承德熱力集團 龍新公司 龍宇公司 弘盛公司 設(shè)計公司 ?? 單體公司的管控手法 單體公司的管控手法 單體公司的管理體系無法勝任跨層級、跨區(qū)域、跨行業(yè)的母子公司集團化管控要求，承德熱力的事實總部因存在以下關(guān)鍵問題而顯得日益力不從心，不堪重負： ? 子公司事無巨細的向母公司請示，某些重大事件由于沒有相關(guān)機制又不向母公司披露，造成母公司職能部門和領(lǐng)導(dǎo)不堪重負 ? 有些業(yè)務(wù)（外縣供熱）急劇擴張，人才和管理力量不足，沒有足夠的管理能力 ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略與多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略實施平臺光憑母公司無法很好滿足 ? 只有單體公司管理經(jīng)驗和制度體系，難以勝任集團化管理任務(wù) ? 內(nèi)部持股（職工持股）的員工利益無法有效與權(quán)力責(zé)任整合 ?? 管理的過細（集權(quán)）與過粗（分權(quán)）缺乏把握，導(dǎo)致集團總部和分子公司都無所適從 管 控 現(xiàn) 狀 存 在 問 題 ?對下屬公司沒有業(yè)務(wù)指導(dǎo)，一些民營公司粗放狀態(tài)， ?有些管的也過細，如國營子公司的一項花銷，就要幾個領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)科主任共同簽字 ?集團的想法有些很好，沒法落實到分子公司，缺乏制度和權(quán)力支撐 ?制度標(biāo)準和管理層面的劃分缺失，導(dǎo)致管理憑感覺 ?業(yè)務(wù)決策有隨意性、缺少系統(tǒng)規(guī)劃。 “靠天吃飯”，一人對全對，一人錯全錯。沒人愿意承擔(dān)決策風(fēng)險 ?缺乏制度和權(quán)力支持與約束 解 決 思 路 解決思路?劃分母子公司管理層面，確定哪些該管，哪些不該管，而且哪些必須管 ?完善業(yè)務(wù)規(guī)劃程序 ?建立科學(xué)的決策流程，建立約束機制 一定程度上導(dǎo)致高層協(xié)調(diào)更多是事務(wù)性工作，導(dǎo)致集團存在管理層工作重心下移，高層陷于常規(guī)管理事務(wù)，中層決策能力及責(zé)任承擔(dān)意識下降 管理層工作重心下移 不同層級管理者角色的科學(xué)定位 高層管理者 戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置 監(jiān)控激勵 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 溝通協(xié)調(diào) 團隊建設(shè) 中層管理者 基層管理者 戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置 監(jiān)控激勵 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 溝通協(xié)調(diào) 團隊建設(shè) ? 集團中層領(lǐng)導(dǎo)是小事不管，大事管不了，下屬公司有時候向上匯報，中層領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)最多的是等向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，所以有時候我們就直接找主管副總或者總經(jīng)理。 —— 訪談記錄 資料來源：捷盟項目組承德熱力訪談資料 調(diào)查問卷顯示，中層執(zhí)行力偏弱，使得越級匯報和多頭指揮會成為常態(tài)，也是目前承德熱力普遍存在的問題之一 結(jié)果： ? 降低中層管理人員的威信 ? 損害管理者在員工中的整體形象 ? 運營效率下降 ? 50%以上的被調(diào)查對象認為公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報存有越級現(xiàn)象 總是如此 6% 從來沒有 13% 一般 20% 常見 30% 偶爾 31% 您 的工作中是否出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況： 資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查 有效問卷： 152份 產(chǎn)生這樣的問題原因很多，但就組織本身而言，主要是各層級未履行自身職責(zé)和行使各自職權(quán)，集團更多的是“人治”而非“法治” 其他原因 ①公司的文化基礎(chǔ) ②高層管理團隊的組 合 ③指令信息的傳遞 制度與流程的形成 制度與流程的推行 執(zhí)行效果檢查 制度與流程的更新和完善 制度與流程 ?沒規(guī)矩不成方圓 首先，承德熱力目前雖然也有很多制度和流程，但制度和流程形成過程和結(jié)果不系統(tǒng) 制度與流程的形成 制度與流程的推行 執(zhí)行效果檢查 制度與流程的更新和完善 制度與流程 ? 制度缺乏系統(tǒng)性，制度之間的相互匹配存在問題 ? 有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實際，無法執(zhí)行 不到 50%的被調(diào)查對象認為公司的管理制度是基本健全的 非常不認可 3% 非常認可 5% 不認可 19% 一般 32% 比較認可 41% ?您認可 集團的流程（戰(zhàn)略流程、運營流程和人員流程）已經(jīng)非常健全 這種說法嗎？ 資料來源：承德熱力管理評估問卷調(diào)查，內(nèi)部訪談 有效問卷： 152份 承德熱力制度繁多，據(jù)不完全統(tǒng)計，有將近 200項制度，制度之間缺乏有機聯(lián)系，過時的制度并沒有得到及時修訂，由此導(dǎo)致制度執(zhí)行成本較高，很多制度也就成了擺設(shè) 涉及各部門 160余項制度 ? 如行政辦公管理制度，兩份制度具有相同或相似的內(nèi)容，第二份制度是第一份制度的補充 ? 如集團戰(zhàn)略建于兩份文件，不盡相同（一份在 《 5年規(guī)劃綱要 》 ，另一份在 《 承德熱力集團企業(yè)文化建設(shè)綱要 》 ） 承德熱力也建立了較多的流程，但缺乏層次即流程的重要程度并無區(qū)分，確定關(guān)鍵流程是提升組織績效的重要保證 可能技能過度 不重要 保持目前績效 集中精力于此 低 績效 高 高 重要性 ? 承德熱力現(xiàn)有流程 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和管理支持流程部分缺失或部分以制度形式體現(xiàn) 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 財務(wù)核算 集團財務(wù) 監(jiān)控管理中心 財務(wù)部 ? 股權(quán)投資及處置管理 ? 計劃預(yù)算編制 ? 計劃預(yù)算分析及監(jiān)控 ? 計劃預(yù)算調(diào)整及審批 ? 計劃預(yù)算考核程序 ? 稅收籌劃管理程序 ? 費用報銷流程 ? 產(chǎn)權(quán)登記 ? 清產(chǎn)核資 ? 資產(chǎn)評估 ? 資產(chǎn)處置 財務(wù)部核心流程 ? 公司的流程目前以基本的事件為操作單位，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃 運作流程被切割，導(dǎo)致協(xié)調(diào)增多，扯