【正文】 92年時，已進(jìn)行了近 6輪的試驗，新產(chǎn)品成功在即。 ? 內(nèi)地建了 11個分廠。 ? 新疆業(yè)務(wù)大量萎縮，但仍是生產(chǎn)指揮、計劃中心，對內(nèi)地各廠統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)。 ? 加入國機(jī)集團(tuán)重組中國牧業(yè)公司 、無錫拖拉機(jī)廠，成立中收總公司，總部搬到北京。 ? 計劃產(chǎn)量 ，進(jìn)行了大規(guī)模的采購 8 CFC000110BJ(GB)Oil2 危機(jī)期：潛伏的問題全面暴露，生產(chǎn)經(jīng)營陷入被動，各項工作捉襟見肘 ? 股份公司正式掛牌運(yùn)行，注冊在北京 ? 與無錫拖拉機(jī)廠的合作失敗，解除合作關(guān)系，但有 6千萬貸款擔(dān)保的連帶責(zé)任， ? 銀行失去信用，開始大量抽貸。 ? 成立銷售公司，對市場進(jìn)行努力的挽回。 對公司的領(lǐng)導(dǎo)班子缺乏有效的激勵和約束。雙方合作的基數(shù)是互惠互利。 17 CFC000110BJ(GB)Oil2 從而也難以為下屬公司確定發(fā)展方向 制訂發(fā)展計劃能力不足 難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略以及對各項業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 ? “邊走邊看，沒有明確的目標(biāo)、方向”； ? 各個分公司習(xí)慣于總公司的臨時安排； ? 一般員工基本不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不利于戰(zhàn)略實施。 對下屬公司之間的關(guān)聯(lián)交易管理混亂。 22 CFC000110BJ(GB)Oil2 發(fā)展過程剖析 物質(zhì)資源分析 財務(wù)資源分析 人力資源分析 隱性資源分析 公司自身對比 概述 關(guān)鍵問題推導(dǎo) 產(chǎn)權(quán)管理問題 公司間的 管理關(guān)系 人力資源 管理問題 組織管理問題 財務(wù)管理問題 營銷管理問題 技術(shù)管理問題 問題 詳細(xì)剖析 提煉 關(guān)鍵問題 生產(chǎn)管理問題 現(xiàn)狀描述 現(xiàn)有資源 能力分析 技術(shù)資源分析 各公司現(xiàn)狀 優(yōu)勢和 劣勢分析 23 CFC000110BJ(GB)Oil2 北大縱橫在組織管理中發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵問題： 公司沒有明確的戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，沒有長遠(yuǎn)的安排和構(gòu)想。 24 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃 :作為目標(biāo)的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進(jìn)式幫助組織實現(xiàn)目標(biāo) 定 義 涉及范圍 計劃時間 作 用 戰(zhàn)略 計劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計劃期間 長，通常 為 5年以上 宏觀性、 方向性 經(jīng)營 計劃 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 通常為 15年 明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行 作業(yè) 計劃 企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié) 企業(yè)內(nèi)部 的各個作 業(yè)部門 不超過 1年 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 25 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：公司缺乏能夠統(tǒng)一全體員工思想的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 11233119 沒有計劃 公司有清晰、全面的計劃 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 問題： 公司有沒有讓員工清楚的 中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃 ? ? 公司一直沒有明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略，曾經(jīng)于 2023年草擬了《中收十五規(guī)劃》，但競爭環(huán)境巨變，導(dǎo)致戰(zhàn)略不符合實際情況，就不了了之了 。 ? 如財務(wù)管理上，沒有控制融資風(fēng)險、預(yù)防各分廠財務(wù)監(jiān)管的風(fēng)險等。 ? 縱向關(guān)系指行政性的上下級服從關(guān)系。 ? 我們在訪談中調(diào)查一件事情，很難有人能夠從頭至尾說清楚，都只是干了一段時間，導(dǎo)致責(zé)任追查不清，情況了解不完整。 問題： 對于當(dāng)初合并，把總公司放在北京，主要管理人員調(diào)到北京的做法，您認(rèn)為： 影響不大7%決策失誤92%決策正確1%數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果、訪談 這個問題一直沒有很好的定位，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)動蕩不已 ? 當(dāng)初是想利用北京的信息、金融、政策、外貿(mào)等方面的優(yōu)勢，但實際上發(fā)揮的作用能夠不大，政策享受不多、融資依舊困難、兩頭都不討好。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員。 有權(quán)無責(zé) 有責(zé)無權(quán) 有權(quán)的人，沒有責(zé)任心，挖企業(yè)墻角 沒權(quán)的人，有心無力，沒有積極性 權(quán)責(zé)分配不對等，導(dǎo)致企業(yè)利益無人關(guān)心 問題： 上級代替下級行使管理職責(zé)的現(xiàn)象常見嗎？ 2099258很常見 偶爾發(fā)生 基本沒有 問題： 向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常再向他的上級請示后才能給您答復(fù)？ 1151017846經(jīng)常 偶爾 直接答復(fù) 說不清 37 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織內(nèi)指揮體系混亂，并且多次變化，多頭指揮、越級指揮的情況較多 問題： 您覺得是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？ 711209378經(jīng)常 有時 偶爾 沒有 總公司 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 天津分廠 北京分廠 藁城分廠 壽光分廠 平度分廠 北安分廠 蚌埠分廠 西安分廠 鄭州分廠 連云港廠 四川廠 新疆分廠 華北管理處 新疆管理處 行政指揮關(guān)系 職能控制關(guān)系 ? 存在行政指揮系統(tǒng)和職能控制系統(tǒng)之間的矛盾。 中收的很多制度沒有規(guī)定明確獎罰措施，尤其缺乏監(jiān)督機(jī)構(gòu)，違而不究，犯而不治， 辦什么事斗可以憑人情、走關(guān)系的人治環(huán)境中，制度成了自欺欺人。 ? 在新產(chǎn)品的立項上決策者存在一言堂現(xiàn)象，聽不得不同意見。 ? 中收公司領(lǐng)導(dǎo)層在新疆 2產(chǎn)品銷售出現(xiàn)滑坡時，沒有冷靜分析原因，就于 99年匆忙推出新疆 3，由于未經(jīng)過反復(fù)的田間試驗，違背科學(xué)規(guī)律，產(chǎn)品銷售后在實際操作時出現(xiàn)大量故障，導(dǎo)致徹底失??； ? 決策層沒有吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，又于 2023年推出 Z2自走式小麥?zhǔn)崭顧C(jī)，由于當(dāng)年未經(jīng)小批試制，中試就直接推向市場，導(dǎo)致整機(jī)生產(chǎn)200臺全部積壓。 大公司的一般做法 北汽福田的做法 由于它是后進(jìn)入者，在技術(shù)上積累不深，對許多技術(shù)問題只是“知其然，而不知其所以然”，只能利用自己在汽車工業(yè)中的優(yōu)勢在產(chǎn)品外延上下功夫，因而對他而言，作外觀是有效地?fù)P長避短。后來為了挽回科技人員大量流失現(xiàn)象，重獎了一批科技人員，但激勵措施在平時體現(xiàn)仍然不夠。 ? 這部分人在研究所具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，基本屬于管理與技術(shù)崗位上的中堅力量。 同時存在不確定因素，要保證投入生產(chǎn)資源的彈性和可退出性。 受市場利潤的驅(qū)動，大量的競爭者進(jìn)入，競爭全面展開。 ? 當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境差，企業(yè)經(jīng)常處于外部干撓的不穩(wěn)定狀態(tài)。 嚴(yán)重后果 新疆喪失了自身獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營能力，沒有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，長期依附于內(nèi)地市場的分包任務(wù)，成了生產(chǎn)車間，而不是獨(dú)立的經(jīng)營實體，一旦內(nèi)地市場突變，導(dǎo)致全線崩潰。 產(chǎn)品 銷售 大量分包給外協(xié)廠，自己放棄生產(chǎn)， 。 ? 各分廠令不行禁不止，對公司的決議執(zhí)行不力，控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行大打折扣， ? 對方老板走上層路線，繞過正常的管理程序和制度，公司的職能部門很難控制對口部門。 62 CFC000110BJ(GB)Oil2 物資管理中關(guān)注采購管理，輕視庫存和用料管理，遠(yuǎn)沒達(dá)不到物資管理的目的 物資管理的目標(biāo) 供應(yīng)好 周轉(zhuǎn)快 消耗低 費(fèi)用省 數(shù)量充裕 品種齊全 質(zhì)量合格 時間及時 價格適宜 服務(wù)周到 合理儲備 合理運(yùn)輸 合理流轉(zhuǎn) 合理利用 杜絕浪費(fèi) 回收節(jié)約 減少采購費(fèi) 減少庫存費(fèi) 物資管理的功能 計劃管理 訂貨管理 合同管理 進(jìn)貨管理 作業(yè)管理 庫存控制 庫存評價 限額發(fā)料 物料銷核 用料考核 回收利用 用料管理 庫存管理 采購管理 ? 物資的采購由配套公司和供應(yīng)公司把持，精力集中物資入口上。 ? 公司與各分廠的物資算不清帳、對不上帳，成了一批糊涂帳、爛帳，公司帳面上的 6000多萬存貨是配套件，存放在各分廠，已經(jīng)不大可能收回。 用料管理 ? 出庫領(lǐng)用手續(xù)執(zhí)行不嚴(yán)格，有的物資沒入庫就直接使用，或領(lǐng)用物資不辦理出庫手續(xù)。 ? 物資的保管和使用分散到各分廠，沒有適質(zhì)上的控制，漏洞很大， ? 實質(zhì)上是公司買單，分廠消費(fèi) 63 CFC000110BJ(GB)Oil2 采購管理：權(quán)力高度集中，缺乏制衡，執(zhí)行效果不佳 各分廠設(shè)配套件供應(yīng)處， 負(fù)責(zé)提出各廠的采購需求計劃， 對采購進(jìn)廠檢驗、登記臺帳 盤點物資存量 進(jìn)行不合格物資的退貨處理 每臺收割機(jī)的采購價值為 3萬左右，包括 1千多個品種，有 150多家供應(yīng)商。 61 CFC000110BJ(GB)Oil2 生產(chǎn)組織缺乏計劃性，導(dǎo)致生產(chǎn)的過剩與短缺并存，生產(chǎn)和市場出現(xiàn)不協(xié)調(diào) 各廠的效益跟產(chǎn)銷量密切相關(guān)，在各自利益的驅(qū)動下，各廠主觀上要求多排產(chǎn)，而不是根據(jù)規(guī)定市場區(qū)域內(nèi)的需求來確定產(chǎn)量 為了更多的排產(chǎn)計劃，各廠加緊上層活動，以獲得各種生產(chǎn)資源的支持，尤其是市場容量小的分廠，如山東、天津的三個廠。 材料 配套件 59 CFC000110BJ(GB)Oil2 內(nèi)部沿襲計劃經(jīng)濟(jì)模式，沒有采用嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算，各單位之間利益分配厚薄不均 新疆分廠供應(yīng)部分部件，如拖粒室、割臺、變速箱 價值流 配套公司采購配套件供應(yīng)給各分廠 各分廠生產(chǎn)、組裝整機(jī) 各分廠進(jìn)行銷售，完成產(chǎn)品的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移 人員工資、原材料費(fèi)用、廠房設(shè)備折舊 供應(yīng)商的債務(wù) 顧客支付貨款 公司獲得銷售收入 公司分配資金 資金流 ? 內(nèi)部采用計劃經(jīng)濟(jì)模式，各類物資采用行政指令調(diào)撥，導(dǎo)致各單位之間的來往帳目不清，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算，存在內(nèi)部拉關(guān)系、搶資源。 新疆作為后方的基地作用喪失，不能提供為內(nèi)地廠各種有效支持，中收公司一旦市場一線失利，無險可守、無路可退。 ? 管理人員素質(zhì)低，操作工人多為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民。 ? 沒能協(xié)調(diào)好各分廠的利益，各廠為了搶各自的市場，大打出手。 顧客處于觀望、檢測階段，關(guān)心產(chǎn)品能否確實帶來的利益。 生產(chǎn)資源的配置不合理，新疆大量閑置，內(nèi)地沒形成穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，大量倒閉，沒有可以組織好生產(chǎn)的資源平臺。 ? 科技人員工資與新疆地區(qū)同類公司和競爭對手工資相差懸殊，例如：新疆機(jī)械研究院，北汽福田等 ? 領(lǐng)導(dǎo)層對科技人員不夠重視，認(rèn)為他們只是打工仔，科技人員受尊重需求得不到滿足。 基礎(chǔ)部件和核心技術(shù)是產(chǎn)品最關(guān)鍵的競爭力，是提升產(chǎn)品性能、質(zhì)量的根本途徑。 ? 一些技術(shù)人員堅持科學(xué)態(tài)度，依舊關(guān)注老產(chǎn)品的完善，先后發(fā)放了 1500余份設(shè)計更改通知，涉及到8000余個技術(shù)問題。 ? 項目立項決策沒有相應(yīng)的責(zé)任追究，缺乏應(yīng)有的約束，名義上的集體決策事實上成了集體無責(zé)任； ? 導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)搞了不少，但真正成功的沒有幾個，給企業(yè)帶來巨大損失。 時間 銷售量 ? 中收公司新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略存在一定的誤區(qū)，新舊產(chǎn)品的開發(fā)沒有形成梯度關(guān)系。 指揮體系一變再變 ? 新疆管理的分廠紛紛獨(dú)立 ? 股份成立后，各分廠直接對股份 ? 股份遷回新疆后，總公司接管 ? 指揮體系的多次變化，容易造成多頭指揮 ? 指揮和控制體系之間關(guān)系沒協(xié)調(diào)好造成多頭指揮 ? 原指揮體系的運(yùn)行效果不佳，造成越級指揮。 中 收 的 錯 誤 分廠管理 財務(wù)管理 采購管理 各分廠不是穩(wěn)定的利益共同體，承擔(dān)生產(chǎn)、銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對利潤有很大的控制權(quán)，應(yīng)該建立嚴(yán)格、規(guī)范的體系去控制。 北京沒有生產(chǎn)經(jīng)營的實體，總公司做什么？ 34 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：總公司實質(zhì)上的管理能力很弱，與其說是總公司在管，還不如說是領(lǐng)導(dǎo)在管 管理幅度不合理 總公司在編人員 32人，其中 副總以上的領(lǐng)導(dǎo)： 5人； 總經(jīng)理助理： 4人 正副經(jīng)理： 8人 員工少： 沒有頭銜的員工只有 15人 ? 總公司對下屬公司的管理權(quán)限很大，不僅管股份公司重大的決策，而且管日常的生產(chǎn)經(jīng)營。 ? 員工的心態(tài)變得消沉，工作的短期行為嚴(yán)重，沒法對工作進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮。 實現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因為機(jī)構(gòu)的共同上級確定了機(jī)構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則。 27 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：總公司內(nèi)缺乏強(qiáng)有力的職能部門來履行戰(zhàn)略