【正文】 ? 生產(chǎn)的物資消耗定額控制不嚴格，導(dǎo)致物資浪費、殘次、冒領(lǐng)的現(xiàn)象嚴重，成本嚴重控制。公司的派出人員只在期末進行實數(shù)盤點，而沒有綜合期初數(shù)、期間的定額消耗數(shù)，來判定是否帳實相符； ? 采購計劃的提出沒結(jié)合庫存物資狀況，導(dǎo)致采購批量、數(shù)量不合理，各類物資的數(shù)量不成套，物資的周轉(zhuǎn)利用率低； ? 庫房管理不嚴格，內(nèi)偷外盜，物資流失嚴重，有的分廠將配套件私自拿出去，當配件賣掉。 其中： A類物資，占 75％，有 12個品種 B類物資，占 10％ C類物資：占 15％，品種最多 ? 考察、選定供應(yīng)商 ? 匯總采購需求計劃 ? 分配各供應(yīng)商的供應(yīng)量 ? 采購物資的議價定價 ? 制定和簽訂采購合同 ? 給分廠調(diào)撥物資 ? 支配對供應(yīng)商的付款和結(jié)帳 ? 考核、評價供應(yīng)商 配套公司的職權(quán) ? 供應(yīng)商的選擇權(quán)、合同分配權(quán)、定價權(quán)、付款權(quán)集中，供應(yīng)商需要極力討好 ? 分廠的計劃分配、物資調(diào)撥也集中在配套公司，分廠也不能得罪。 ? 內(nèi)部生產(chǎn)資源的爭奪，導(dǎo)致生產(chǎn)沒有連續(xù)性、均衡性、集約型，分廠的精力沒有放在內(nèi)部管理、技術(shù)改進上去要效益，而是靠搶市場、大干快上的粗放式擴張去賺各自的利潤。 公司的排產(chǎn)計劃在各廠的活動因素的干擾和市場需求變化的影響下，計劃制定不準確，分配不平衡，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變化，計劃沒有科學性、嚴肅性。 ? 分廠的直接指揮權(quán)在對方，公司只派出了技術(shù)人員、會計等輔助人員，不能進入分廠的領(lǐng)導(dǎo)核心層。 ? 資金的回籠首先控制在各分廠，他們根據(jù)自身利益的需要，截留部分資金，導(dǎo)致內(nèi)部資金流通不暢，不能及時補償上游單位的價值貢獻，最終導(dǎo)致各分廠大量應(yīng)收款難以追回，而上游單位的大量債務(wù)難以補償，使整個生產(chǎn)循環(huán)崩潰。 整機 裝配 產(chǎn)品由各分廠銷售，公司只能分享銷售利潤 ，計 。 58 CFC000110BJ(GB)Oil2 公司沒有對產(chǎn)品價值構(gòu)成進行有效的掌控，導(dǎo)致賺取的利潤日益降低 311 . 20 . 50 . 7生產(chǎn) 成本 銷售 利潤 市場售價： 生產(chǎn)成本： 配套件成本 自制件加工成本 原材料成本 整機裝配成本 銷售成本與利潤 單臺收割機的價格構(gòu)成 在市場售價一定并逐步降低的情況下，要提高單臺產(chǎn)品的利潤必須要加強內(nèi)部的成本控制，掌控公司自身創(chuàng)造的價值，以提高利潤率。 具備全面的鑄造、鍛壓、金加工、裝配能力，能夠承擔整機及部件各項的生產(chǎn)任務(wù)。 ? 公司利用的并非是內(nèi)地的先進生產(chǎn)資源，只能在數(shù)量，而不是質(zhì)量上滿足市場需求，比較起北汽福田來，公司在生產(chǎn)投入上明顯先天不足。 從 95年到 98年，在內(nèi)地紛紛建廠 ? 分廠大多數(shù)是和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)合作，并由對方控制，是典型的小作坊式生產(chǎn)。 ? 沒有集中優(yōu)勢資源，形成自己先進的生產(chǎn)基地，產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、企業(yè)形象做不上去。 產(chǎn)品形成熱銷局面，需求量穩(wěn)定，顧客對產(chǎn)品的關(guān)注由價格、功能向質(zhì)量、服務(wù)、品牌全方面延伸。 需要加快市場的推廣和培育，以形成氣候。 55 CFC000110BJ(GB)Oil2 沒有及時調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略，主動應(yīng)對競爭市場的變化，導(dǎo)致陷入被動收縮的局面 生產(chǎn)要保證產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量能夠滿足市場迅速變化的需求。 公司沒有對產(chǎn)品價值構(gòu)成進行有效的掌控，導(dǎo)致賺取的利潤日益降低 內(nèi)部沿襲計劃經(jīng)濟模式，沒有采用嚴格的經(jīng)濟核算，各單位之間利益分配厚薄不均 生產(chǎn)管理缺乏統(tǒng)一的、強有力的計劃、組織和協(xié)調(diào)，各分廠各自為戰(zhàn)。一個到了農(nóng)機鑒定研究所。 以上情況的存在導(dǎo)致科技人員積極性不能充分發(fā)揮，不能把主要精力放在新產(chǎn)品的開發(fā)上。 ? 項目獎金經(jīng)常不能兌現(xiàn)，且數(shù)額 不大，很難調(diào)動科技人員積極性。 50 CFC000110BJ(GB)Oil2 對新產(chǎn)品的開發(fā)成果不注重專利保護，導(dǎo)致核心技術(shù)流失嚴重 從新疆2的發(fā)展歷程看，真是“成也專利，敗也專利”，由于中國社會信用機制尚不健全，如果新產(chǎn)品研發(fā)后不申請專利，將面臨被別人仿冒的很大危險。 佳聯(lián) 迪爾的 3060機型，在合資后送美國總部的三年改進中，主要是審核主要工作部件和傳動件，它的外圍和駕駛室至今河山依舊，但油漆噴涂質(zhì)量是一流的，內(nèi)涵在不斷提升。在原新疆 2基礎(chǔ)上增加了雙風道、柔性脫料、自卸糧箱等先進技術(shù)，使新疆 2的可靠性達到 90％以上，在內(nèi)涵上已經(jīng)今非昔比，成為贏得未來競爭的優(yōu)勢之一。 ?這是產(chǎn)品開發(fā)的基本規(guī)律，誰違反這個規(guī)律，就必然受到它的懲罰。 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品市場調(diào)查管理 新產(chǎn)品開發(fā)立項管理 新產(chǎn)品開發(fā)過程管理 Z2自走式小麥收割機的失敗： ? Z2在市場定位上，并沒有和老產(chǎn)品區(qū)別分明，服務(wù)于同一個消費群和區(qū)域市場，等于投入大量寶貴科研經(jīng)費，制造自己和自己競爭的結(jié)局。 技術(shù)服務(wù)中心 搜集的市場、技術(shù)需求 專家組 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)小組 審批 研究院 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理 新產(chǎn)品市場調(diào)查管理 新產(chǎn)品開發(fā)立項管理 新產(chǎn)品開發(fā)過程管理 用戶反映意見 46 CFC000110BJ(GB)Oil2 新產(chǎn)品的立項管理中缺乏清晰的技術(shù)、市場定位，盲從于領(lǐng)導(dǎo)意志 新產(chǎn)品開發(fā)項目立項是在進行充分論證項目可行性的基礎(chǔ)上，制訂具體的實施步驟和預(yù)算，經(jīng)有關(guān)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)批準，項目正式確立后進入開發(fā)階段。 ? 例如：當?shù)谝淮a(chǎn)品新疆 2尚處于成熟期時，就應(yīng)完成第二代產(chǎn)品的研制工作，并開始投入試銷，當新疆 2降到成熟期銷售額峰值 50％時，新產(chǎn)品就應(yīng)大量投放市場。 制度的執(zhí)行必須有明確的監(jiān)督機構(gòu)，規(guī)定嚴格的獎罰措施，并得到一貫的堅持，做到獎罰分明，公正、公開、公平。 38 CFC000110BJ(GB)Oil2 制度：成文的制度很多，但有效執(zhí)行的卻很少 204269數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 問題： 您認為公司有了制度卻沒有嚴格執(zhí)行的現(xiàn)象常見嗎？ 很常見 偶爾發(fā)生 極少發(fā)生 公司已有的規(guī)章制度 ? 規(guī)章制度是公司的內(nèi)部“法律”，是共同的辦事程序和行為規(guī)則。 36 CFC000110BJ(GB)Oil2 大量存在權(quán)責不對等的現(xiàn)象 責任 權(quán)力 權(quán)責對等 權(quán)責對等 權(quán)責對等 上級向下級授權(quán) 下級對上級負責 有權(quán)力就必須有責任，就大，不能存在權(quán)力和責任的不對等，否則會造成如：公司內(nèi)的不公平、決策效率低下、官僚作風、以權(quán)謀私、工作不負責任、濫用權(quán)力等一系列不良后果。 既然公司將生產(chǎn)、銷售的職能交給了分廠，那公司自身的定位應(yīng)該是加強對分廠的控制和監(jiān)督。分開設(shè)置后，監(jiān)督機構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。 ? 而總公司的管理實際上是個別領(lǐng)導(dǎo)在抓，管得并不系統(tǒng)細致，責任也并不清楚。 33 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：總公司的職能定位不合理，得不到認同 總公司的定位 得不到各界的認同 ? 新疆 99%的員工 不認同總公司搬到北京 ， 認為不能管好生產(chǎn)經(jīng)營的第一線； ? 自治區(qū)政府認為總部搬到北京，難以得到重視，得不到更多的政策支持。 32 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：公司各單位、部門之間橫向的職責界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 24266153問題： 公司部門間是否存在責任不清 ， 互相推諉或扯皮的現(xiàn)象 ？ 偶爾存在 說不清 經(jīng)常存在 不存在 ? 領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意，不尊重各部門既定的職責去安排工作，導(dǎo)致各部門所承擔的工作和所規(guī)定的工作出現(xiàn)差異。但是任職的時間都不長，多則 1年，短則 3個月。 相關(guān)部門 相關(guān)部門 下級 上級 本部門 縱向關(guān)系實質(zhì)上是：組織內(nèi)權(quán)責的劃分關(guān)系 橫向關(guān)系實質(zhì)上是：部門間的協(xié)調(diào)、制衡關(guān)系 31 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：縱向的組織關(guān)系界定不清，長期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)、人員經(jīng)常變化 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果 問題： 您認為是否公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，崗位人員經(jīng)常變化？ 不清楚24%經(jīng)常73%沒有3%? 組織的各功能塊沒有定位好，對各區(qū)域管理的復(fù)雜矛盾經(jīng)常碰撞、難以平衡，導(dǎo)致組織的縱向定位經(jīng)常反復(fù)、變化。 28 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：執(zhí)行上，既缺乏過程控制，又缺乏結(jié)果控制 上 級 下 級 公司的目標和計劃 計劃的工作進度 上級領(lǐng)導(dǎo)人 定期檢查進度 正確的衡量標準和 上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助 目標完成情況 最終檢查和 業(yè)績的考評 反 復(fù) 循 環(huán) 上級領(lǐng)導(dǎo)為 下屬推薦的目標 下級人員 目標的初步說明 公司的資源和能力 相互一致 上期工作 完成情況 計 劃 制 定 階 段 計 劃 控 制 階 段 沒有進行過程控制 做得不充分，目標的完成與績效考核沒有掛鉤 29 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責結(jié)構(gòu) ，是員工在職、責、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 ? 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 ? 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) ? 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) ? 各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 30 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織結(jié)構(gòu)：設(shè)計應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強調(diào)行政性很強的縱向關(guān)系 縱橫結(jié)合原則的重要性 組織內(nèi)的每一個機構(gòu)都必然要和別的機構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系。 ? 總公司從事戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃管理的只有4人， 缺乏資深的管理人才和行業(yè)專家，沒有能力做好戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 如在市場營銷上沒有進行市場細分，采取有針對性的競爭策略。 有一部分，但只是局部、短期的 26 CFC000110BJ(GB)Oil2 計劃：缺乏全局性的思考和布局，沒有用相關(guān)的職能策略來支撐公司的快速發(fā)展 戰(zhàn)略 人力資源 技術(shù)管理 營銷管理 財務(wù)管理 運作管理 發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇，需要相關(guān)的的職能戰(zhàn)略作為支撐。 缺乏全面的控制手段，難以保證組織行為達到預(yù)期效果。 總公司的定位模糊，管理能力弱小，太多地依靠個別領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，不能對生產(chǎn)經(jīng)營、各分子公司進行有效地管理。 自己給自己定工資：走向激勵的極端，使公司失去控制能力。 19 CFC000110BJ(GB)Oil2 人力資源管理不到位，隨意性大 人力資源職責 公司總部人力資源的管理 存在問題 總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一規(guī)劃 ,下屬公司上報人力資源需求 ,總公司只進行形式上的審批 只是檔案關(guān)系 \人事關(guān)系 \勞動合同等 簡單的事務(wù)性工作 ,對于人力資源管理 效果無明確責任 ,缺乏相關(guān)專業(yè)人才， 不能給決策者提供有價值的參謀建議。 下屬公司不能對母公司所投資本，進行有效的保值增值。 總公司沒有做到定期審計下屬公司的財務(wù)狀況和收益分配。除了公司戰(zhàn)略，各個層面的戰(zhàn)略也缺失。 導(dǎo)致這些有可能精誠合作的廠家，為了保護自己的利益，更多地考慮自己的利益，甚至走向謀取私利的極端。 14 CFC000110BJ(GB)Oil2 同時， OEM模式合作基礎(chǔ)是互惠互利，中收公司沒有處理好 “雙贏 ”關(guān)系，導(dǎo)致另一方各謀私利 OEM模式的合作方式，即由中收公司提供配件，各地分廠進行組裝并利用當?shù)貎?yōu)勢負責銷售；中收公司支付組裝費和相應(yīng)的銷售費用。 12 CFC000110BJ(GB)Oil2 中收公司（股份公司）和各各分廠的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 河北 藁城 安徽 蚌埠 鄭州 西安 四川 德陽 天津 北新聯(lián) 黑龍江 北安廠 新疆廠 ? 天津（天津農(nóng)機公司）、河北藁城（藁城農(nóng)機局）、安徽蚌埠（蚌埠柴油機廠）、山東平度（平度農(nóng)機公司） 、山東壽光（壽光農(nóng)機公司）、四川德陽（個體戶）、連云