【正文】 110BJ(GB)Oil2 沒有及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略，主動(dòng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致陷入被動(dòng)收縮的局面 生產(chǎn)要保證產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量能夠滿足市場(chǎng)迅速變化的需求。 同時(shí)存在不確定因素，要保證投入生產(chǎn)資源的彈性和可退出性。 市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn) 生產(chǎn)戰(zhàn)略要求 產(chǎn)品初步得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，但產(chǎn)品的技術(shù)還不成熟，在需求還不穩(wěn)定。 顧客處于觀望、檢測(cè)階段，關(guān)心產(chǎn)品能否確實(shí)帶來的利益。 需要加快市場(chǎng)的推廣和培育，以形成氣候。 ? 在產(chǎn)品的各主要銷售區(qū)域，合作建廠，利用別人的生產(chǎn)資源，迅速形成生產(chǎn)能力， ? 適應(yīng)了市場(chǎng)的要求，迅速實(shí)現(xiàn)了占領(lǐng)市場(chǎng)的目的，達(dá)到了企業(yè)成功巔峰。 中收的做法 成 長(zhǎng) 期 有穩(wěn)定、先進(jìn)的生產(chǎn)基地，能夠不斷提高生產(chǎn)工藝和管理。 加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的成本、質(zhì)量和響應(yīng)速度的控制，生產(chǎn)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。 產(chǎn)品形成熱銷局面，需求量穩(wěn)定，顧客對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注由價(jià)格、功能向質(zhì)量、服務(wù)、品牌全方面延伸。 受市場(chǎng)利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)，大量的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)全面展開。 需要企業(yè)形成和鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定住市場(chǎng)份額。 ? 沒能協(xié)調(diào)好各分廠的利益，各廠為了搶各自的市場(chǎng)，大打出手。 ? 沒有集中優(yōu)勢(shì)資源，形成自己先進(jìn)的生產(chǎn)基地，產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、企業(yè)形象做不上去。 成 熟 期 56 CFC000110BJ(GB)Oil2 內(nèi)地分廠低水平重復(fù)擴(kuò)張，造成資源分散，管理難度加大，最終無立身之地 ? 北京 ? 天津 ? 河南藁城 ? 河南鄭州 ? 江蘇連云港 ? 四川德陽 ? 山東平度 ? 山東壽光 ? 安徽蚌埠 ? 陜西西安 ? 分布在全國(guó)十幾個(gè)省市，地域跨度大，從客觀上拉長(zhǎng)了公司管理和投資的戰(zhàn)線，導(dǎo)致公司的資源大大分散。 ? 既不能在工藝、質(zhì)量管理上形成合力，更嚴(yán)重的是增大了失控的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)有的監(jiān)督和控制大大稀釋。 ? 最終導(dǎo)致各分廠紛紛倒閉、停產(chǎn)，剩下鄭州、天津、西安 3個(gè)廠，只有鄭州在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 從 95年到 98年，在內(nèi)地紛紛建廠 ? 分廠大多數(shù)是和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)合作，并由對(duì)方控制，是典型的小作坊式生產(chǎn)。 ? 當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境差，企業(yè)經(jīng)常處于外部干撓的不穩(wěn)定狀態(tài)。 ? 分廠都是整機(jī)裝配廠，沒有大量的投入，技術(shù)裝備差、現(xiàn)代化程度低。 ? 管理人員素質(zhì)低，操作工人多為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民。 ? 公司利用的并非是內(nèi)地的先進(jìn)生產(chǎn)資源，只能在數(shù)量，而不是質(zhì)量上滿足市場(chǎng)需求，比較起北汽福田來，公司在生產(chǎn)投入上明顯先天不足。 ? 分廠管理水平低、技術(shù)裝備差，尤其是本位利益嚴(yán)重，很難在管理上挖潛，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。 57 CFC000110BJ(GB)Oil2 新疆的生產(chǎn)資源沒得到合理的利用，資產(chǎn)大量閑置、人員渙散，喪失了基地作用 新疆的生產(chǎn)任務(wù)嚴(yán)重不足 新疆的從 1998年以后， 生產(chǎn)任務(wù)逐年遞減， 基本上不進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)，主要是為內(nèi)地整機(jī)廠提供割臺(tái)、脫粒室等部件的生產(chǎn)， 從 2023年到 2023年，各年生產(chǎn)的整機(jī)數(shù)量只有 18 12 32臺(tái)， 基本上停止了適合于新疆及周邊地區(qū)的收獲機(jī)械的開發(fā)和生產(chǎn) ，導(dǎo)致新疆的生產(chǎn)任務(wù)過渡依附于內(nèi)地市場(chǎng)。 新疆已有的生產(chǎn)資源 生產(chǎn)性廠房占地面積 ， 建筑面積 萬平米 主要的生產(chǎn)設(shè)備共計(jì) 1910臺(tái)，原值為 ,凈值為 。 具備全面的鑄造、鍛壓、金加工、裝配能力，能夠承擔(dān)整機(jī)及部件各項(xiàng)的生產(chǎn)任務(wù)。 嚴(yán)重后果 新疆喪失了自身獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，沒有自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，長(zhǎng)期依附于內(nèi)地市場(chǎng)的分包任務(wù)，成了生產(chǎn)車間，而不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，一旦內(nèi)地市場(chǎng)突變，導(dǎo)致全線崩潰。 資產(chǎn)和人員大量閑置，不能形成連續(xù)生產(chǎn)，隊(duì)伍得不到鍛煉和提高，整個(gè)組織渙散， “等、靠、要”的意識(shí)濃厚。 新疆作為后方的基地作用喪失，不能提供為內(nèi)地廠各種有效支持，中收公司一旦市場(chǎng)一線失利，無險(xiǎn)可守、無路可退。 58 CFC000110BJ(GB)Oil2 公司沒有對(duì)產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成進(jìn)行有效的掌控，導(dǎo)致賺取的利潤(rùn)日益降低 311 . 20 . 50 . 7生產(chǎn) 成本 銷售 利潤(rùn) 市場(chǎng)售價(jià)： 生產(chǎn)成本： 配套件成本 自制件加工成本 原材料成本 整機(jī)裝配成本 銷售成本與利潤(rùn) 單臺(tái)收割機(jī)的價(jià)格構(gòu)成 在市場(chǎng)售價(jià)一定并逐步降低的情況下，要提高單臺(tái)產(chǎn)品的利潤(rùn)必須要加強(qiáng)內(nèi)部的成本控制，掌控公司自身創(chuàng)造的價(jià)值，以提高利潤(rùn)率。 ? 每銷售一臺(tái)產(chǎn)品，公司掌控的價(jià)值，賺取的利潤(rùn)只有 ，這樣的安排顯然缺乏考慮。 ? 這個(gè)價(jià)值表面上是用的社會(huì)資源完成的，但自己的資源閑置，實(shí)質(zhì)上是自己不干，讓別人干，是斷了自己的利潤(rùn)開了別人的財(cái)路。 整機(jī)裝配任務(wù)由各分廠完成，公司的利潤(rùn)只能分享 ，計(jì) 。 整機(jī) 裝配 產(chǎn)品由各分廠銷售，公司只能分享銷售利潤(rùn) ，計(jì) 。 產(chǎn)品 銷售 大量分包給外協(xié)廠，自己放棄生產(chǎn)， 。 部件 加工 不具備生產(chǎn)能力，只能從市場(chǎng)上采購，4萬的利潤(rùn)只能別人賺。 材料 配套件 59 CFC000110BJ(GB)Oil2 內(nèi)部沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，沒有采用嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算，各單位之間利益分配厚薄不均 新疆分廠供應(yīng)部分部件，如拖粒室、割臺(tái)、變速箱 價(jià)值流 配套公司采購配套件供應(yīng)給各分廠 各分廠生產(chǎn)、組裝整機(jī) 各分廠進(jìn)行銷售，完成產(chǎn)品的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移 人員工資、原材料費(fèi)用、廠房設(shè)備折舊 供應(yīng)商的債務(wù) 顧客支付貨款 公司獲得銷售收入 公司分配資金 資金流 ? 內(nèi)部采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，各類物資采用行政指令調(diào)撥，導(dǎo)致各單位之間的來往帳目不清，沒有進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)核算，存在內(nèi)部拉關(guān)系、搶資源。 ? 資金的回籠首先控制在各分廠，他們根據(jù)自身利益的需要，截留部分資金，導(dǎo)致內(nèi)部資金流通不暢，不能及時(shí)補(bǔ)償上游單位的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終導(dǎo)致各分廠大量應(yīng)收款難以追回，而上游單位的大量債務(wù)難以補(bǔ)償，使整個(gè)生產(chǎn)循環(huán)崩潰。 ? 不能把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞給各個(gè)成員單位，不能促進(jìn)管理、技術(shù)改進(jìn)，不能促進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn)變，停留在只完成上級(jí)任務(wù)的應(yīng)付層面上，不注重質(zhì)量、效益和公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力。 60 CFC000110BJ(GB)Oil2 組織協(xié)調(diào)極為不力，長(zhǎng)期失控形成諸侯分割， 導(dǎo)致各自為戰(zhàn)、互相拆臺(tái) 地域跨度大，市場(chǎng)差異大 市場(chǎng)變化難以預(yù)測(cè) 公司的管理水平不夠 客觀上 主觀上 各自的利益驅(qū)動(dòng)， 想獨(dú)立坐大，少受控制 公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人有小算盤 華北管理處管：北京、天津、山東等 6個(gè)分廠； 新疆管理處管：鄭州、西安、四川、江蘇、安徽等 6個(gè)分廠； 兩個(gè)管理處之間不協(xié)調(diào)合作，對(duì)公司的制度執(zhí)行各有差異，對(duì)利益各有爭(zhēng)執(zhí)。 對(duì)各分廠的管理沒有體現(xiàn)出統(tǒng)籌計(jì)劃、規(guī)模運(yùn)作的集約化優(yōu)勢(shì)。 ? 分廠的直接指揮權(quán)在對(duì)方，公司只派出了技術(shù)人員、會(huì)計(jì)等輔助人員，不能進(jìn)入分廠的領(lǐng)導(dǎo)核心層。 ? 各分廠令不行禁不止，對(duì)公司的決議執(zhí)行不力，控制標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行大打折扣， ? 對(duì)方老板走上層路線，繞過正常的管理程序和制度，公司的職能部門很難控制對(duì)口部門。 ? 各分廠實(shí)質(zhì)上成了某些領(lǐng)導(dǎo)的勢(shì)力范圍圈，公司派駐分廠的人員即使發(fā)現(xiàn)問題，也得不到正常的處理，如四川德陽分廠 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化的情況下，也缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，跨區(qū)銷售，互搶渠道，質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)格、外觀不統(tǒng)一，導(dǎo)致公司形象嚴(yán)重受損。 61 CFC000110BJ(GB)Oil2 生產(chǎn)組織缺乏計(jì)劃性，導(dǎo)致生產(chǎn)的過剩與短缺并存，生產(chǎn)和市場(chǎng)出現(xiàn)不協(xié)調(diào) 各廠的效益跟產(chǎn)銷量密切相關(guān)，在各自利益的驅(qū)動(dòng)下，各廠主觀上要求多排產(chǎn)，而不是根據(jù)規(guī)定市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)的需求來確定產(chǎn)量 為了更多的排產(chǎn)計(jì)劃，各廠加緊上層活動(dòng)，以獲得各種生產(chǎn)資源的支持，尤其是市場(chǎng)容量小的分廠，如山東、天津的三個(gè)廠。 公司的排產(chǎn)計(jì)劃在各廠的活動(dòng)因素的干擾和市場(chǎng)需求變化的影響下，計(jì)劃制定不準(zhǔn)確，分配不平衡，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常變化，計(jì)劃沒有科學(xué)性、嚴(yán)肅性。 各廠為了保證自己的生產(chǎn)順利組織，紛紛多占用物資，導(dǎo)致物資在各廠間分配不符合生產(chǎn)計(jì)劃。 各分廠在內(nèi)部先搶生產(chǎn)資源，保證大量生產(chǎn)，然后用產(chǎn)品去沖擊其他分廠的市場(chǎng)。 ? 主觀的利益原因和客觀的變化因素，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃難以制定和執(zhí)行，內(nèi)部尋租行為大量出現(xiàn)，更加劇了各廠之間生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)困難。 ? 內(nèi)部生產(chǎn)資源的爭(zhēng)奪，導(dǎo)致生產(chǎn)沒有連續(xù)性、均衡性、集約型，分廠的精力沒有放在內(nèi)部管理、技術(shù)改進(jìn)上去要效益，而是靠搶市場(chǎng)、大干快上的粗放式擴(kuò)張去賺各自的利潤(rùn)。 62 CFC000110BJ(GB)Oil2 物資管理中關(guān)注采購管理，輕視庫存和用料管理，遠(yuǎn)沒達(dá)不到物資管理的目的 物資管理的目標(biāo) 供應(yīng)好 周轉(zhuǎn)快 消耗低 費(fèi)用省 數(shù)量充裕 品種齊全 質(zhì)量合格 時(shí)間及時(shí) 價(jià)格適宜 服務(wù)周到 合理儲(chǔ)備 合理運(yùn)輸 合理流轉(zhuǎn) 合理利用 杜絕浪費(fèi) 回收節(jié)約 減少采購費(fèi) 減少庫存費(fèi) 物資管理的功能 計(jì)劃管理 訂貨管理 合同管理 進(jìn)貨管理 作業(yè)管理 庫存控制 庫存評(píng)價(jià) 限額發(fā)料 物料銷核 用料考核 回收利用 用料管理 庫存管理 采購管理 ? 物資的采購由配套公司和供應(yīng)公司把持，精力集中物資入口上。對(duì)外承擔(dān)債務(wù)。 ? 物資的保管和使用分散到各分廠，沒有適質(zhì)上的控制，漏洞很大， ? 實(shí)質(zhì)上是公司買單，分廠消費(fèi) 63 CFC000110BJ(GB)Oil2 采購管理：權(quán)力高度集中，缺乏制衡，執(zhí)行效果不佳 各分廠設(shè)配套件供應(yīng)處， 負(fù)責(zé)提出各廠的采購需求計(jì)劃， 對(duì)采購進(jìn)廠檢驗(yàn)、登記臺(tái)帳 盤點(diǎn)物資存量 進(jìn)行不合格物資的退貨處理 每臺(tái)收割機(jī)的采購價(jià)值為 3萬左右，包括 1千多個(gè)品種，有 150多家供應(yīng)商。 其中： A類物資，占 75％，有 12個(gè)品種 B類物資，占 10％ C類物資：占 15％，品種最多 ? 考察、選定供應(yīng)商 ? 匯總采購需求計(jì)劃 ? 分配各供應(yīng)商的供應(yīng)量 ? 采購物資的議價(jià)定價(jià) ? 制定和簽訂采購合同 ? 給分廠調(diào)撥物資 ? 支配對(duì)供應(yīng)商的付款和結(jié)帳 ? 考核、評(píng)價(jià)供應(yīng)商 配套公司的職權(quán) ? 供應(yīng)商的選擇權(quán)、合同分配權(quán)、定價(jià)權(quán)、付款權(quán)集中，供應(yīng)商需要極力討好 ? 分廠的計(jì)劃分配、物資調(diào)撥也集中在配套公司，分廠也不能得罪。 ? 沒有什么部門制衡，且配套公司又集權(quán)在經(jīng)理一人。 權(quán)力的影響 ? 采購價(jià)格一直居高不下 ? 對(duì)供應(yīng)商存在大量應(yīng)付款沒有結(jié)算清楚 ? 對(duì)各分廠之間的物資調(diào)撥混亂，物資的應(yīng)收款項(xiàng)說不清楚 ? 近幾年的總的采購總量和各類物資的采購明細(xì)都不清楚。 執(zhí)行效果 新疆分廠 鄭州分廠 壽光分廠 配套公司 天津分廠 ……. 柴油機(jī) 鋼圈 輪胎 液壓系統(tǒng) ……. 64 CFC000110BJ(GB)Oil2 庫料管理：缺乏控制意識(shí)和手段，導(dǎo)致物資大量流失 庫存管理 ? 庫房交給合作對(duì)方管理，庫存物資的歸類、整理、領(lǐng)用都由對(duì)方執(zhí)行。公司的派出人員只在期末進(jìn)行實(shí)數(shù)盤點(diǎn)，而沒有綜合期初數(shù)、期間的定額消耗數(shù)，來判定是否帳實(shí)相符； ? 采購計(jì)劃的提出沒結(jié)合庫存物資狀況，導(dǎo)致采購批量、數(shù)量不合理，各類物資的數(shù)量不成套，物資的周轉(zhuǎn)利用率低； ? 庫房管理不嚴(yán)格，內(nèi)偷外盜，物資流失嚴(yán)重，有的分廠將配套件私自拿出去，當(dāng)配件賣掉。 ? 公司與各分廠的物資算不清帳、對(duì)不上帳，成了一批糊涂帳、爛帳，公司帳面上的 6000多萬存貨是配套件，存放在各分廠，已經(jīng)不大可能收回。 ? 在各分廠合作談崩時(shí)，對(duì)方扣留庫房的物資，據(jù)配套公司內(nèi)部人員透露：西安廠搬家 3次， 光物資損失將近 4000萬，各分廠的物資損失累計(jì)將近 1個(gè)億。 用料管理 ? 出庫領(lǐng)用手續(xù)執(zhí)行不嚴(yán)格，有的物資沒入庫就直接使用，或領(lǐng)用物資不辦理出庫手續(xù)。 ? 生產(chǎn)的物資消耗定額控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致物資浪費(fèi)、殘次、冒領(lǐng)的現(xiàn)象嚴(yán)重，成本嚴(yán)重控制。 ? 各分廠之間物資調(diào)撥頻繁，之間缺乏嚴(yán)格的手續(xù) 65 CFC000110BJ(GB)Oil2 生產(chǎn)技術(shù)管理能力分散，缺乏公司強(qiáng)有力的的支持，各行其是