【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的原因 第三，戰(zhàn)略上有所偏差 對(duì)去年下半年至今年上半年市場(chǎng)及行業(yè)環(huán)境的變化不敏感，在市場(chǎng)容量急劇擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛涌入，競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)更加激烈的新形勢(shì)下，逆潮流地收緊、壓縮，在一定程度上錯(cuò)失了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略方面的問題，一方面反映出母公司戰(zhàn)略管理體系（包括流程和方法）與新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并不十分吻合；另一方面說明組織學(xué)習(xí)的能力偏弱。,3. 成長(zhǎng)瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第一，歷史因素 由于公司團(tuán)隊(duì)（尤其是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)）較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)處于相對(duì)邊緣的地位（有人戲稱是“二奶”生的），隸屬關(guān)系幾經(jīng)調(diào)整，在組織內(nèi)部沒有正當(dāng)、規(guī)范的利益表達(dá)機(jī)制，母公司對(duì)他們的關(guān)心、關(guān)懷不夠，因此容易出現(xiàn)疏離傾向（認(rèn)同度低）、“自救”傾向；公司整體企業(yè)文化對(duì)其熏陶較少，滲透力較弱，團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性、凝聚力受到影響。加之領(lǐng)導(dǎo)人多變，各自風(fēng)格不同，遺留下差異化的企業(yè)文化基礎(chǔ)。 第二， 機(jī)制因素 公司團(tuán)隊(duì)尤其是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制不到位，內(nèi)部比母公司待遇差，外部和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有距離。公司的工作有時(shí)比母公司專業(yè)性更強(qiáng)、內(nèi)容更復(fù)雜，激勵(lì)機(jī)制與之錯(cuò)位，既造成了在本部?jī)?nèi)部?jī)?yōu)秀人才不愿意到公司（這并不意味著公司現(xiàn)有員工不優(yōu)秀），也造成了部分員工的流失。此外，這也是導(dǎo)致“灰色”收入的因素之一。,3. 成長(zhǎng)瓶頸的原因分析,下表是母公司、公司營(yíng)銷人員收入對(duì)比表（2003年度） （內(nèi)容略）,3. 成長(zhǎng)瓶頸的原因分析,3.2 人力資源開發(fā)、管理方面的問題 第三，開發(fā)因素 隨著公司的急劇發(fā)展，人力資源的規(guī)劃滯后；培訓(xùn)體系和母公司相比差距較大，很不完備；關(guān)鍵人才的生成途徑單一。缺乏有針對(duì)性的統(tǒng)籌解決方案。 第四，方法因素 公司人員有更強(qiáng)的專業(yè)背景和技術(shù)人員色彩，自尊心較強(qiáng)，因此，簡(jiǎn)單、粗放、強(qiáng)壓、負(fù)向激勵(lì)為主的管理方式容易引起他們的反感和“逆反”心理，內(nèi)心不認(rèn)同，又何以士氣高漲呢？,3. 成長(zhǎng)瓶頸的原因分析,3.3 管理體制方面的原因 公司的成立意味著公司組織地位的增強(qiáng)和自主權(quán)提升。但是目前公司還不是一個(gè)真正的事業(yè)部：權(quán)限較小，所支配的資源不多；重要事項(xiàng)決策重心較高，流程較長(zhǎng)。同時(shí)，在一些剛性管理模式下，辦事難，內(nèi)部交易成本高。目前的管理體制就像一個(gè)鐵制的小背心，抑制了公司肌體的發(fā)育成長(zhǎng)。管理體制上的制約，一方面折射出戰(zhàn)略上的不重視，另一方面說明對(duì)公司的管理模式的獨(dú)特性考慮不足。,第二部分 管理改進(jìn)意見,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn) 2. 管理體制調(diào)整 3. 人力資源開發(fā)與管理 4. 營(yíng)運(yùn)改善和管理提升,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),1.1 對(duì)外部環(huán)境的判斷 未來幾年公司有良好的發(fā)展機(jī)遇： 第一，市場(chǎng)容量將持續(xù)放大，年增速約有20%（已考慮了政府客觀調(diào)控的影響）。 第二，A等對(duì)手已昭示成熟的商業(yè)模式和運(yùn)作模式，公司這樣的跟進(jìn)者不必在混沌中摸索，只需學(xué)習(xí)、借鑒以及在模仿中創(chuàng)新即可。,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),1.1 對(duì)外部環(huán)境的判斷 第三，A、B、C等對(duì)手已暴露出致命的缺陷：綜合成本高，產(chǎn)品價(jià)格高；內(nèi)部人員管理混亂，腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重；渠道管理僵硬，缺乏彈性。國(guó)內(nèi)著名品牌憑借產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，靈活的營(yíng)銷策略、政策，有效的渠道建設(shè)和管理，精銳、廉潔的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，將向日本、歐美品牌發(fā)起沖擊，蠶食其市場(chǎng)分額并最終獲得優(yōu)勢(shì)地位。類似的局面，在母公司領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)。 近年來，除A之外，國(guó)產(chǎn)品牌中B、C將是公司主要對(duì)手。B已投入巨資建設(shè)制造基地，其專業(yè)品質(zhì)將是最大的競(jìng)爭(zhēng)力所在?，F(xiàn)有的銷售公司體制優(yōu)點(diǎn)在于貼近顧客，可以進(jìn)行個(gè)性化回應(yīng)和服務(wù)，問題在于專業(yè)性差且可能排斥社會(huì)優(yōu)秀渠道。C資源投入巨大（包括價(jià)格較低），品牌良好，政府關(guān)系較佳；劣勢(shì)主要是市場(chǎng)運(yùn)作不及公司靈動(dòng)。,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),1.2 主要戰(zhàn)略任務(wù) 對(duì)公司戰(zhàn)略的考量，可以5年為限。5年內(nèi)，主要戰(zhàn)略目標(biāo)建議是：每年保持20%以上的增速，銷售額達(dá)20億左右，進(jìn)入行業(yè)前5位，成為國(guó)產(chǎn)第一品牌。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，主要戰(zhàn)略任務(wù)則是整體競(jìng)爭(zhēng)能力的升級(jí)，從目前的A級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入B級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力。為此，研發(fā)、制造、營(yíng)銷系統(tǒng)均需制定并實(shí)施分項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),目標(biāo),制 造 能 力,營(yíng) 銷 能 力,研 發(fā) 能 力,高素質(zhì)的專業(yè)化隊(duì)伍,相對(duì)完善的管理體系,為提升競(jìng)爭(zhēng)能力，有兩項(xiàng)重要戰(zhàn)略性工作：一是高素質(zhì)的專業(yè)化的隊(duì)伍建設(shè)；二是相對(duì)完善的管理體系的建設(shè)。這兩方面5年內(nèi)需達(dá)到業(yè)內(nèi)一流水平——由外部市場(chǎng)表現(xiàn)，以及與對(duì)手對(duì)比分析來進(jìn)行評(píng)估。 基于對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的分析，和自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)定位，公司在戰(zhàn)略傾向上應(yīng)加大投入，培育產(chǎn)業(yè)，放水養(yǎng)魚，激活組織。,1. 作為管理改進(jìn)前提的有關(guān)戰(zhàn)略要點(diǎn),1.3 近期主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略要點(diǎn) 第一，梳理產(chǎn)品線，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)；營(yíng)銷系統(tǒng)亦需動(dòng)態(tài)優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品層次向下滑的趨勢(shì)。 第二，開發(fā)渠道伙伴，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，滲透進(jìn)入業(yè)內(nèi)主流渠道；同時(shí)大力培養(yǎng)潛質(zhì)優(yōu)秀的新興力量。注重不同的目標(biāo)市場(chǎng)與不同的專業(yè)性渠道的對(duì)接。 第三，把設(shè)計(jì)院工作沿現(xiàn)有軌道做得更廣、更深，逐步形成公司特色，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌形成一定程度的壁壘。 第四，力所能及地做一些甲方工作；通過富有特色的事件營(yíng)銷進(jìn)行品牌運(yùn)作。,2. 管理體制調(diào)整,2. 管理體制調(diào)整,2.1 公司的組織地位 將公司構(gòu)建成一個(gè)真正意義上事業(yè)部，按照合理分權(quán)原則給予其更大的自主權(quán)。明確公司是二級(jí)核算單位和相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)單位。 有關(guān)分權(quán)框架以及本部的控制點(diǎn)是： 第一，母公司批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，并對(duì)完成情況進(jìn)