【文章內(nèi)容簡介】 的員工認為在需要相關部門合作的事務中，部門間已界定職責仍然經(jīng)常過界甚至總是過界北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 35一些職能部門辦事效率不高，對事業(yè)部實際工作的影響比較大247：您是如何看待公司職能部門的辦事效率？ %的被調查員工認為職能部門辦事效率低。249：您認為職能部門的工作效率對事業(yè)部實際工作的影響大嗎？幾乎全部的被調查員工認為職能部門辦事效率低對事業(yè)部實際工作有影響；其中 26%的人認為影響很大。北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 3647% 的被調查員工認為，采購供應部沒有提供良好的服務；此外，四成以上的人認為管理規(guī)劃部和市場營銷部沒有提供良好的服務251：您認為金自天正職能部門中，哪些部門沒有提供較為良好的服務？北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 37信息溝通方面，很多員工認為溝通效果不盡如人意調查顯示：只有 5%的人認為能及時了解到金自天正和本部門相關的經(jīng)營管理信息， 68%的被調查者認為不能了解到這些信息。253： 您能及時了解到金自天正和本部門相關的經(jīng)營管理信息嗎？ 北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 38導讀管理現(xiàn)狀問題呈現(xiàn)“三統(tǒng)一 ”結局反思?計劃問題導言?協(xié)調問題?控制問題組織結構問題呈現(xiàn) 關鍵問題剖析?戰(zhàn)略?管理者?四所合一組織設計建議?承包制及其觀念延續(xù)北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 39有效的控制系統(tǒng)一般有十個方面的特性準確性： 提供正確的數(shù)據(jù)適時性： 能及時地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴重傷害的行為經(jīng)濟性： 從經(jīng)濟角度上看，控制系統(tǒng)的運行是合理的靈活性： 適應各種變化或利用各種新的機會通俗性： 一個難以理解的控制系統(tǒng)會導致不必要的錯誤，挫傷員工的積極性標準合理性： 控制標準必須是合理的和能夠達到的戰(zhàn)略高度： 管理層應該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c應放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強調例外： 控制手段應該顧及到例外情況的發(fā)生多重標準： 實際工作中很難用單一指標進行客觀評價，多重標準可以減少狹隘的工作方式糾正行為： 應該在指出問題的同時，給出解決問題的方法北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 40管理制度是有效控制的保障，但是公司在這方面存在比較嚴重的問題231：您認為公司管理制度健全嗎？52%的被調查員工認為公司管理制度不健全。232：您認為公司的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？ 只有 5%的被調查員工認為公司管理制度能得到嚴格執(zhí)行； 41%的人認為不能得到嚴格執(zhí)行北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 41上級對下級的控制一般集中于以下四個方面財務控制 業(yè)務控制 信息控制管理者為了追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用用來評價一個組織轉換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務活動是否按計劃進行，對資源及服務質量進行控制管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績效控制管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn)控制的焦點北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 42如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導致達不到預期目標原有水平上升到新水平計劃 行動檢查反饋計劃 行動檢查反饋下級人員正進行的業(yè)績上級領導人定期檢查進度正確的衡量標準和上級領導人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評反復循環(huán)新的計劃相互一致管理過程一定要形成一個閉環(huán)下級人員的目標、計劃上級 下級上級領導為下屬推薦的目標 可利用的資源下級人員目標的初步說明北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 43在日常管理中，上級對下級工作的檢查比較隨意217：您的上級一般通過何種方式檢查您的工作？65%的被調查員工反應日常管理中，上級對下級的工作檢查為 “ 非定期 /隨意的口頭匯報 ” 方式。北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 44財務控制：財務預算控制缺乏過程控制預算管理過程戰(zhàn)略目標公司整體年度整體計劃、各業(yè)務計劃財務預算計劃執(zhí)行預算執(zhí)行每半年或根據(jù)情況計劃調整每半年或根據(jù)情況預算調整年度考核、業(yè)績評價預算內(nèi)容：?各項收入預測?各項成本預測?經(jīng)營費用預算?資本性支出預算?資金預算?預計損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表?對比各部門預算情況，監(jiān)督收入、成本實現(xiàn)情況，為部門業(yè)績考核提供支持；?每月向有關領導、各部門反饋預算執(zhí)行情況；?發(fā)生超過預算權限的支出時，停止支付并及時匯報。?每半年審視戰(zhàn)略執(zhí)行情況時，根據(jù)情況調整預算；?發(fā)生重大經(jīng)營活動或財務活動時根據(jù)情況調整預算；?原則上預算執(zhí)行過程中不再做變動?匯總各部門預算執(zhí)行情況，作為年度考核、業(yè)績評價基礎目前預算管理情況：根據(jù)戰(zhàn)略要求或公司整體計劃編制財務預算，年底結算是否超支；缺乏過程控制，使得財務預算遠未成為發(fā)揮財務控制職能的手段。北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 45財務控制：目前財務金融部成本管理中，只發(fā)揮了部分反映職能，其他職能基本缺失?對金自天正生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費，進行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能 計劃職能?成本計劃是預先規(guī)定組織計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。控制職能 分析、評價職能?通過對組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預先測算確定的成本水平進行，從而防止浪費，使資源得到合理的使用。?利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進行科學的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，尋求降低成本的途徑。金自天正現(xiàn)在的成本會計的反映職能尚未完全發(fā)揮北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 46采購控制：目前工程項目材料采購、領料過程監(jiān)督、控制環(huán)節(jié)過松事業(yè)部部長 管理規(guī)劃部采購供應部事業(yè)部計劃員根據(jù)合同提出采購計劃事業(yè)部項目小組原材料？簽字 分類，傳送記帳發(fā)放材料領取材料電控部庫房入材料庫采購是否發(fā)放材料領料單收料單領料單收料單?沒有明確的計劃審核人審核采購計劃與合同的相符性，只靠事業(yè)部部長的審批簽字?事業(yè)部計劃員在職責上只承擔計劃分類及傳送職責，計劃安排等職責由采購供應部人員承擔采購計劃提出環(huán)節(jié)領料發(fā)料環(huán)節(jié)?在領料發(fā)料過程中控制薄弱，出現(xiàn)成品由個人分散領，但領料單由部門統(tǒng)一簽字的現(xiàn)象，導致事業(yè)部對于個人應該領用和實際領用無法控制?原材料直接進入電控裝置部，在對電控裝置部缺乏成本考核，車間成本核算不健全的情況下，車間自領自用，容易導致浪費北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 47采購控制：由于材料采購不及時、質量不穩(wěn)定，常常拖了生產(chǎn)的后腿，導致生產(chǎn)延期生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃材料采購車間生產(chǎn)原因一財務為保證現(xiàn)金流，統(tǒng)一調配資金原因二采購人員大部分非技術出身，對于所采購材料的技術要求缺乏準確把握北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 48生產(chǎn)控制：車間缺少技術人員，導致車間在生產(chǎn)時尤其是新產(chǎn)品生產(chǎn)時因缺乏及時技術指導返工率高?目前在車間沒有技術人員對各事業(yè)部工藝圖紙進行生產(chǎn)指導；?各事業(yè)部設計人員 /工藝人員沒有明確職責對車間生產(chǎn)進行技術指導，由車間自己按圖紙生產(chǎn)，生產(chǎn)結束后進行調試檢驗 —— 缺乏過程控制；?對各事業(yè)部設計人員 /工藝人員缺乏明確的廢品率考核，使事業(yè)部設計人員 /工藝人員缺乏動力對車間生產(chǎn)進行指導、過程控制；?車間在沒有廢品率考核的情況下，不用承擔因生產(chǎn)不善而導致的廢品成本，缺乏嚴格按照圖紙生產(chǎn)、精益求精的動力。設計圖（原理圖）工藝圖（配件圖） 車間生產(chǎn)技術指導北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 49質量控制：電控裝置部質量檢驗員直接隸屬于電控裝置部，在對電控裝置部沒有任何考核的情況下，難以實現(xiàn)質量管理的監(jiān)督、控制作用?2023年質量檢驗員下放至電控裝置部。在電控裝置部部長領導下開展材料進入車間檢驗、成品運出車間檢驗，以及產(chǎn)品生產(chǎn)過程抽檢；?在對待成品運出車間檢驗問題上，由于目前對電控裝置部缺乏成本、廢品率 /返工率等的考核，使得電控裝置部對產(chǎn)品本身質量問題解決缺乏制度上的約束，進行內(nèi)部消化，將成本轉嫁至其他事業(yè)部；?在質量檢驗員無權調動生產(chǎn)班組返工的情況下，車間內(nèi)部質量檢驗工作難度加大。電控裝置部組織結構圖傳動事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求智控事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求儀表事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)要求質量檢驗作為第三方監(jiān)督機構，承擔材料進入車間時檢驗、過程抽檢以及成品運出車間之時進行檢驗的職責電控裝置部準備車間 機裝車間 電裝車間 綜合辦質檢員電控裝置部副部長兩個質量檢驗員，在副部長領導下，按照公司質量辦的要求對車間開展檢驗工作……………… 質檢員北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 50信息控制：項目運作期間過程文件管理職能缺位，技術資料分散在個人手中，因缺少交流導致重復開發(fā)、效率低下等問題項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術積累？？項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術積累？？項目A項目B項目C項目……事業(yè)部技術積累？？？？技術積累?各事業(yè)部獨立運作，而在公司層面缺乏技術資料收集、積累導向及制度約束，導致各事業(yè)部之間在相關專業(yè)上缺乏溝通、交流，造成資源封閉而不能互動提高；?事業(yè)部層面缺乏對項目成員的技術資料收集、積累導向及制度約束，項目開發(fā)期間過程文件分散在項目組成員手中，沒有形成事業(yè)部自身的技術積累、技術資源；?承包制思想下的項目運作，事業(yè)部項目組內(nèi)封閉資源，各項目組之間技術、經(jīng)驗交流較少甚至沒有，在智控事業(yè)部與儀表事業(yè)部尤其如此，直接導致重復開發(fā)降低效率、技術水平經(jīng)驗積累得不到更大提高、標準化無法推進。北大縱橫 — 金自天正組織管理診斷報告 51績效控制：對事業(yè)部考核指標過于單一，導致事業(yè)部工作開展局限在眼前利益?對事業(yè)部以合同額、回款、主營業(yè)務收入、費用、利潤進行考核；?不干預事業(yè)部自身業(yè)務發(fā)展方向、核心能