【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 合 指 標(biāo)不 清 楚 有什 么 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)利 潤(rùn) 指 標(biāo) 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉(zhuǎn) 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時(shí) 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運(yùn) 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運(yùn) 費(fèi) 回 收 率 4準(zhǔn) 班 率 1管 理 費(fèi) 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識(shí) 培 訓(xùn) 1干 部 提 拔 服 務(wù) 質(zhì) 量 1目 標(biāo) 責(zé) 任 書 32圖 4：訪談對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)回答頻率 2下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其主要績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，而是對(duì)集團(tuán)毛收入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對(duì)人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。2 資料來(lái)源：根據(jù) 59 份訪談?dòng)涗浾?0 / 45回 答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級(jí) 提 名 ，測(cè) 評(píng) 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績(jī)關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無(wú)法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表 2）。表 2：對(duì)人事政策有效性評(píng)估的訪談分析百分比 代表性說(shuō)法無(wú)效 74%思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待；對(duì)“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好 14%待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng)還可以 12%對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題有：培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求；培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)；培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差；職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；11 / 45我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)上述問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位——二級(jí)公司，無(wú)人專門負(fù)責(zé)到底，或無(wú)人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先通過(guò)部門協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。總裁辦公會(huì)議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。7．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 19% 不明確不明確 48% 過(guò)去有過(guò)，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 27% 感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號(hào)，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國(guó)奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；12 / 45注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 29% 經(jīng)營(yíng)方向總在變化，說(shuō)不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營(yíng)不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國(guó)家利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)為主，為國(guó)家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一制度化管理薄弱加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)人才中心用人觀念太傳統(tǒng)集團(tuán)總部人員變化太快非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低船公司人員素質(zhì)低財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)船舶管理系統(tǒng)比較完整的辦公程序中散對(duì)船員管理有效制約機(jī)制規(guī)范集體決策支票管理運(yùn)費(fèi)回收組織結(jié)構(gòu)、職能組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng)管理環(huán)節(jié)過(guò)多：例如文件審批條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無(wú)效回答 2 份，有效回答 28 份。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個(gè)方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)13 / 45抓大事制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù)把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化注重調(diào)研用好人用對(duì)人，用好人強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) 管大不管小在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力大量決策：投資、用人、資金調(diào)度協(xié)調(diào)工作行政管理工作計(jì)劃制定，與政府溝通工作目標(biāo)制定、考核管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控 加強(qiáng)監(jiān)督效益考核指標(biāo)要更細(xì)14 / 45第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過(guò)選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略?？偛抗δ懿块T及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，且業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理?？偛繎?yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控?？偛繖C(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)集團(tuán)采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷科研中心15 / 45根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。從表 9 可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/司庫(kù)參股管理/報(bào)告制度投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目通過(guò)委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事管理/管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)采購(gòu)的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式西門子管理模式西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購(gòu)兼并，仍由總部控制（見圖 6）。16 / 45西 門 子 混 合 型 控 股 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖監(jiān) 事 會(huì) ， 由 21人 組 成總 裁 執(zhí) 委 會(huì)產(chǎn) 品 部電 機(jī)自 動(dòng) 化交 通 系 統(tǒng)無(wú) 源 件 及電 子 管 電 動(dòng) 機(jī) 械元 件汽 車公 共 通 信網(wǎng) 絡(luò)能 源 傳 輸視 聽 系 統(tǒng)醫(yī) 療 工 程私 人 通 信系 統(tǒng)工 業(yè) 及 大 樓系 統(tǒng)網(wǎng) 絡(luò) 系 統(tǒng)半 導(dǎo) 體電 子 防 御動(dòng) 力 及 標(biāo) 準(zhǔn) 件 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù)SIEMENS NIXDORF AG 科 研 發(fā) 展 中 心 集 團(tuán) 溝 通公 用 設(shè) 施 服 務(wù)人 事 服 務(wù)計(jì) 算 機(jī) 網(wǎng) 絡(luò)經(jīng) 濟(jì) 研 究 及 公 關(guān)人 力 資 源 開 發(fā)生 產(chǎn) 及 物 流計(jì) 劃 發(fā) 展 中 心OSRAM有 限責(zé) 任 公 司獨(dú) 立 法 人 實(shí) 體地 區(qū) 性 組 織 ： 地 區(qū) 分 部 ， 地 區(qū) 代 表 處 ， 子 公 司 ， 銷 售 公 司 ， 銷 售 代 理總 部 橫 向 協(xié) 調(diào) 職 能 部 門 總 部 服 務(wù) 機(jī) 構(gòu)圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖戴姆勒奔馳模式該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次。總部要確定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責(zé)任關(guān)系。戴姆勒和美國(guó)克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。執(zhí) 行 董 事 委 員 會(huì)MercedesBenz梅 賽 德 斯 奔 馳 ADRANZ戴 姆 勒 奔 馳 工 業(yè) DASA戴 姆 勒 奔 馳 航 空 戴 姆 勒 奔 馳debis私 人 轎 車商 業(yè) 用 車 鐵 道 系 統(tǒng)微 電 子柴 油 發(fā) 動(dòng) 機(jī)能 源 技 術(shù)自 動(dòng) 化 技 術(shù) 航 空 學(xué)宇 航 學(xué)軍 用 和民 用 系 統(tǒng)發(fā) 動(dòng) 機(jī)其 它 貿(mào) 易 領(lǐng) 域 軟 件 系 統(tǒng) 開 發(fā)金 融 服 務(wù)保 險(xiǎn)商 業(yè)市 場(chǎng) 服 務(wù)移 動(dòng) 通 訊房 地 產(chǎn)戰(zhàn) 略 控 股 實(shí) 例 —DaimlerBenz戴 姆 勒 奔 馳圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖17 / 45可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來(lái)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見圖 8）。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。181。206。241。162。213。185。192。237。202。194。187。225。 200。171。199。242。211。170。207。206。175。212。177。187。225。176。224。194。214。181。247。182。200。206。175。212。177。187。225。186。189。207。223。185。220。192。237。214。208。196。190。173。192。237。178。198。206。241。190。173。192。237。207。181。205。179。185。220。192。237。190。173。192。237。商 務(wù) 及 后 勤 經(jīng) 理181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。 181。216。199。248。176。236。202。194。180。166。195。192。214。222。214。178。191。