【文章內(nèi)容簡介】 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成 三種不同的管理模式 演示 29 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標 ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場份額增長 30 集團管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度 集團分權(quán)制度 集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權(quán) 31 集團公司每個層次需要進行明確的責權(quán)利界定 三個層次的責權(quán)利劃分 (戰(zhàn)略控股管理模式 ) 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元 (SBU) 子公司 / 分支機構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司 / 分支機構(gòu)運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計 管理重點 32 模塊 3A和 3B： 集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 主要工作 工作成果 ? 評估集團公司管理定位和管理模式對組織的要求 ? 分析綜合因素并與管理層討論確定企業(yè)組織變革設(shè)計的核心原則 ? 設(shè)計和分析組織框架可選方案 ,并對組織未來發(fā)展進行展望 ? 與管理層反復(fù)研討確定高層次框架方案 ? 進行組織的具體設(shè)計 ,包括各部門的職責、使命、人員編制和主要考核指標 ? 設(shè)計關(guān)鍵崗位的職責、使命、素質(zhì)要求和主要考核指標 ? 組織變革設(shè)計的原則總結(jié) ? 組織框架方案報告 ? 組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計報告 工作方法 ? 收集和分析公司資料 。 ? 訪談管理層、職能部門管理人員和部分下屬企業(yè)管理層 ? 與 首創(chuàng)集團管理層和 項目小組多次會議討論 ? 普華永道項目組內(nèi)部腦力激蕩和組織分析 ? 運用普華永道組織設(shè)計和變革模型以及行業(yè)數(shù)據(jù)庫 33 定義未來 組織機構(gòu)選項 組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)狀分析 評價并選擇目標組織結(jié)構(gòu) 目標組織結(jié)構(gòu)的詳細設(shè)計 組織集成性設(shè)計 實施 0 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 3 評價模型選項 變革管理 普華永道的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模板 2 模型選項 4 未來的組織結(jié)構(gòu) 5 業(yè)務(wù)單位角色說明 7 與其他單位、工作流的集成 1 設(shè)計標準、原則 組織設(shè)計的流程 普華永道研究方法 34 模塊 4： 集團核心管理流程框架設(shè)計 主要工作 工作成果 ? 獲取組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵崗位職責的總體設(shè)計，作為相關(guān)管理流程設(shè)計的參照和輸入 ? 分析并確定首創(chuàng)集團新組織的核心管理流程 ? 設(shè)計再造首創(chuàng)集團的核心管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度計劃 /預(yù)算 高層管理人員業(yè)績評估管理 (對集團副總和副總以上人員以及核心業(yè)務(wù)單元 CEO) 投資管理 (對現(xiàn)有投資企業(yè) ) 風險投資管理 (對新投資企業(yè) ) ? 舉行研討會確認新的核心管理流程 ? 重新設(shè)計的首創(chuàng)集團核心管理流程 工作方法 ? 收集和分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 ? 明確需要設(shè)計的核心管理流程 ? 與 首創(chuàng)集團管理層 進行研討會討論 ? 普華永道項目組內(nèi)部腦力激蕩和組織分析 35 模塊 5A和 5B： 變革建議和 實施支持 主要工作 工作成果 ? 制定咨詢項目整合和詳細的行動計劃 (組織調(diào)整、管理流程、培訓(xùn)需求等 ) ? 現(xiàn)場指導(dǎo)和協(xié)助企業(yè)對建議實施的工作開展 ? 為管理層進行組織變革的實施建議 ? 確定組織變革的總體時間進度和里程碑 ? 確定組織變革管理的組織方式和責任劃分 ? 項目五個模塊的整合實施行動計劃 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的實施計劃 ? 對管理人員提供培訓(xùn) 工作方法 ? 制定項目整體高層的實施計劃 ? 參與管理層對項目實施的會議和討論 ? 指導(dǎo)對項目模塊建議的理解和掌握 ? 運用普華永道變革管理數(shù)據(jù)庫和模型 36 “ 變革 ” 對首創(chuàng)集團意味著 ... ?企業(yè)的轉(zhuǎn)型 ?組織結(jié)構(gòu)的改變 據(jù)調(diào)查： 75%的改革失敗案例是因為人的因素，而變革管理卻往往被忽略。 ?管理方式的改變 ?經(jīng)營理念的改變 ?管理信息系統(tǒng)的實施等 37 ?整合的重 組方案 ?詳細的行動計劃 ?明確的責任劃分 ?人員培訓(xùn) ?改革進度控制 ?現(xiàn)場指導(dǎo) 變革管理 變革管理是支持客戶實施新的組織體系和運作 方法 ,幫助公司員工轉(zhuǎn)變理念、提高技能 變革管理要點 發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標 結(jié)構(gòu) / 流程 管理體系 組織機構(gòu) 1 2 3 新知識 4 態(tài)度 5 行為 6 人員 成功改革 ? 成功要素 ：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施 ? 組織改革措施 ：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系 ? 人員調(diào)整措施 ：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式 ? 逐步推進 ：在關(guān)鍵領(lǐng)域進行突破后，再全面推進 38 變革管理方法概述 變革管理 2 領(lǐng)導(dǎo)層支持 與關(guān)鍵人員和組織的協(xié)調(diào) 3 項目計劃 1 T as k D at es人員調(diào)整 6 激勵機制變革和 項目效益管理 7 功能組織機構(gòu)優(yōu)化 5 內(nèi)部宣傳和溝通 4 39 該項目對首創(chuàng)集團的價值 ? 為首創(chuàng)集團二次創(chuàng)業(yè)奠定堅實的集團總部管理基 ? 組織、流程的規(guī)范、有序和高效 ? 人員獲得培訓(xùn) ? 現(xiàn)代企業(yè)管理理念的強化 ? 幫助公司在轉(zhuǎn)型過程中少走彎路，規(guī)避風險和由于管理薄弱而可能造成的巨額損失 ? 促進首創(chuàng)集團企業(yè)轉(zhuǎn)型 , 加速推動首創(chuàng)集團朝國際化的金融控股集團公司邁進的進程 A business of 項目組織安排、進度和費用預(yù)算 1. 項目 組織 2. 項目 進度 3. 費用預(yù)算 4. 項目主要參與人員簡介 41 項目的順利完成需要咨詢小組和客戶之間的 緊密合作與配合 ? 行業(yè) /公司內(nèi)部知識 ? 安排內(nèi)部訪談 ? 確定階段性結(jié)論 ? 項目執(zhí)行 ? 管理層訪談 ? 其他調(diào)研 ? 數(shù)據(jù)分析 ? 評估與結(jié)論 ? 培訓(xùn) /支持 ? 發(fā)展方向建議 首創(chuàng)集團 普華永道小組 ? 確定訪談對象，訪談時間安排， 訪談大綱確定 ? 策略方案選擇 ? 專項議題討論 ? 會議安排 42 項目核心小組結(jié)構(gòu) 項目管理 戰(zhàn)略評估 ? 負責和協(xié)調(diào)項目的日常工作 ? 遞交項目報告并獲得項目執(zhí)委會的認同 ? 監(jiān)控項目進程 ? 工作計劃 ? 記錄項目工作中的重要發(fā)現(xiàn) ? 遞交工作成果 ? 確保模塊間保持一致和整合 ? 進行決策指導(dǎo) ? 批準最終報告 ? 監(jiān)控項目進程 詳細的簡歷請參見附錄一 核心流程設(shè)計 完平 金毅 鄭青山 李菁華 完平 徐永華 金毅 李菁華 金毅 鄭青山 沈芷琳 諸葛璇 李菁華 首創(chuàng)集團項目執(zhí)行委員會 董事長 總裁 Mark Camstra 項目合伙人 待定 完平 /金毅 集團組織設(shè)計 待定 待定 待定 組織集團定位 和管理模式 完平 徐永華 金毅 李菁華 待定 變革 實施支持 待定 完平 金毅 李菁華 43 ?組織變革實施計劃 ?項目模塊建議實施支持 整體實施計劃時間安排 第一個 月 第二個月 第三個月 集團定位和管理模式 集團戰(zhàn)略評估 核心流管理程設(shè)計 集團組織設(shè)計 ?前期分析和訪談 ?確定戰(zhàn)略陳述 ?確定戰(zhàn)略對組織的要求 ?現(xiàn)狀分析和訪談 ?組織模式標竿分析和研究 ?確定管理定位和管理模式 ?確定設(shè)計原則 ?設(shè)計和確定組織框架方案 ?組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計 ?確定核心流程和現(xiàn)有流程分析 ?設(shè)計目標核心管理流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 工作階段 會議或研討會 周 數(shù) 組織變革實施支持 根據(jù)初步測算，項目需要近十周的時間 44 時間與費用 說明 : ? 按照行業(yè)慣例，項目的報價按照項目所需要的人天數(shù)給出 ? 咨詢顧問在該項目上的差旅費及住宿等雜費也應(yīng)由客戶支付，通常它是咨詢費用的 10%至 15%。 ? 此外根據(jù)慣例，客戶將承擔該項目的營業(yè)稅 (上述兩項費用之 %)。 ? 項目的總費用為上述咨詢費用、雜費和營業(yè)稅之和 內(nèi)容 項目啟動 戰(zhàn)略評估 集團定位和管理模式 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 核心管理流程設(shè)計 變革管理 人天數(shù) xx xx xx xx xx xx 咨詢費用 (美金 ) yy yy yy yy yy yy yy 0 1 2 3 4 5 模塊 合計 xx 實收咨詢費用 (美金 ) zz zz zz zz zz zz zz 為提高工作效率，具體時間與費用預(yù)算將在與首創(chuàng)集團決策層就該項目建議書中的項目背景、咨詢范圍及方法進行認可確認之后再決定。 45 ? Mark Camstra (甘思德 )是普華永道咨詢 (上海 )有限公司的合伙人，在美國、亞洲、拉丁美洲、東歐和俄羅斯 擁有 20 年以上的戰(zhàn)略制定和組織結(jié)構(gòu)重組和變革管理的咨詢經(jīng)驗，他現(xiàn)在是東亞地區(qū)戰(zhàn)略服務(wù)及變革管理的領(lǐng)導(dǎo)人，并負責普華永道在中國戰(zhàn)略變革和績效改進業(yè)務(wù)。他領(lǐng)導(dǎo)參與了機構(gòu)重組，企業(yè)運作模式變更， IT 實施