【文章內(nèi)容簡介】 核建立起組織目標和個人發(fā)展目標之間的有機聯(lián)系 考核過程過于簡單，年底每人寫一份工作總結(jié)或述職報告，然后領(lǐng)導(dǎo)評議 考核期限過長，基本上每年一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn) 考核主體性質(zhì)單一，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)評議，沒有下級和周邊同級考核 考核沒有量化指標，主觀性強，很多時候憑印象或關(guān)系打分，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 現(xiàn)有考核方式存在的問題 導(dǎo)致結(jié)果 雖然金自天正多數(shù)人員都已經(jīng)充分認識到考核的重要性 % % % % 很不重要 不太重要 重要 非常重要 非常必要 % 說不清 不太必要 必要 % % % 424． 您認為績效考 核是否重要？ 429． 您認為有必要 加強考核，引 入競爭 機制嗎？ 但是由于缺乏對個人的考核及考核執(zhí)行不夠客觀，因此目前的考核沒有收到理想的效果 24 12% 50% 38% 很主觀 不太客觀 較為客觀 18% 15% 67% 較大 較小 基本沒有 在被問及“公司對您個人有考核嗎”時，有 %的員工認為沒有考核 在被問及“如何評價公司考核的客觀性”時，有 62%的員工認為很主觀和不太客觀 在被問及“考核對工作有改善促進作用嗎”時，有 67%的員工認為基本沒有 425．公司對您個人有考核嗎？ 426．您是如何評價公司目前考核的客觀性？ 428．現(xiàn)有考核對您的工作有改善、促進作用嗎？ % % % % % % % 有 沒有 同時，考核結(jié)果缺少有效的反饋，也使員工不知道該如何提高和改進 考核的目的是促進員工改進和提高，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。所以，考核必須進行有效反饋，考核反饋有多種方式，一般我們推薦采用的方式是不公開的直接上級面談的方式，告知考核結(jié)果，指出優(yōu)點和不足，幫助其進步。并且提供申訴的合法渠道 考核后沒有溝通，沒有反饋，也沒有申訴渠道 考核結(jié)果不反饋 考核反饋方式不恰當 驕傲 或者挫傷自尊 考核不公平、不滿！ 我有哪些做得好，有哪些不足？該如何去發(fā)揚和改進？ 考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤，獎罰不明 考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果 與上級領(lǐng)導(dǎo)的單獨談話 書面通知 口頭告知 無反饋 % % % % 427．考核結(jié)果一般是通過何種途 徑反饋給您的？ 最終難以實現(xiàn)通過客觀評價員工績效、激勵員工，從而提升公司整體績效的目的 有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素 員工努力 員工技能 對任務(wù)的 認識 工作績效 外在激勵 內(nèi)在激勵 感覺到的公平激勵 激勵的 效用 人力資源的綜合激勵理論模型 滿意感 績效考核的準確與否是影響員工滿意度的因素之一 導(dǎo)讀 問題剖析 初步建議 人力資源規(guī)劃 主要問題呈現(xiàn) 工作分析 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn) 職業(yè)生涯規(guī)劃 根源探究 金自天正員工認為收入和福利等物質(zhì)方面的激勵是最重要的激勵方式 421．您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？（限選三個） 在被問及認為哪些方式能夠更好地提高積極性和創(chuàng)造性時， %的員工認為是收入的提高， %的員工認 為是福利的改善。 % % % % % % 收入提高 福利改善 職位晉升 挑戰(zhàn)性的工作 培訓(xùn)機會 領(lǐng)導(dǎo)認可 能 47% 不一定 29% 不能 7% 說不清楚 17% 419．您認為物質(zhì)獎勵是否能起到對員工充分的激勵作用？ 在被問及物質(zhì)獎勵是否能起到對員工充分的激勵時，有將近一半（ 47%）的員工肯定地認為能，只有 7%的員工明確表示不能，說明物質(zhì)獎勵仍然是金自天正最重要的激勵手段。 金自天正現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)： 總收入 =基本工資 +崗位工資 +獎金 全年收入 基本工資 崗位工資 獎金 = + + 基本工資按技術(shù)職務(wù)、技術(shù)等級等基本素質(zhì)確定 員工基本工資分為工人和專業(yè)技術(shù)職務(wù)兩種類型，分為 5等 10級 崗位工資按工作 的重要程度、難 易程度、責(zé)任大 小等因素確定 員工崗位工資分 為管理、研發(fā)、 工程技術(shù)、生產(chǎn) 制造、銷售和后 勤六種類型 獎金是對員工業(yè) 績的特殊鼓勵或 崗位責(zé)任以外工 作任務(wù)的補償， 不計入員工工資 事業(yè)部獎金由公 司確定總額，事 業(yè)部內(nèi)部評議， 職能部門獎金是 取公司平均數(shù)乘 以一個比值 根據(jù)訪談分析，員工實收工資結(jié)構(gòu)為：崗位工資為基本工資大約 1到 3倍，獎金在全年收入中所占比例較 大，平均獎金數(shù)目大約為全年總收入的 50% 分析：金自天正現(xiàn)行的薪酬體系是經(jīng)過長時間的實踐探索后形成的，背后有很深的歷史沉 淀，考慮了很多影響因素。有其合理性。但由于沒有配套的考核體系，考核不能量化，加 之在制度執(zhí)行中存在執(zhí)行不堅決、溝通不到位等情況，因此沒有收到最佳的激勵效果 薪酬體系最重要的是做到自我公平、內(nèi)部公平和外部公平，目前金自天正三方面均有欠缺 內(nèi)部公平 同一公司中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對公司作出的貢獻 外部公平 同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同 自我公平 同一公司中，處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比 與自已的付出相比，近六成的員工對目前收入水平不滿意（ %）和很不滿意（ %） 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷 413題 與公司其他人員相比，相當多的員工對目前收入水平不滿意（ %）和很不滿意（ %） 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷 410題 與公司外部同行業(yè)人員相比， %的員工對目前收入水平不滿意和 %的很不滿意 數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷 412題 外部不公平，造成人員流失，并且影響外部人才引進 內(nèi)部不公平，造成員工 不滿意傾向增加，橫向協(xié)助愿望減弱 自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 在對各部門收入水平進行相對評價時，員工們認為職能部門的收入水平相對較高 0 1 2 3 辦公室 人力資源 管理規(guī)劃 財務(wù)金融 采購供應(yīng) 質(zhì)量管理 市場營銷 研究開發(fā) 傳動 智控 儀表 半導(dǎo)體 電控 414．就您所了解的各部門的收入情況，您認為目前下列部門的工資 /獎金水平怎樣？ 說明： 調(diào)查問卷問題是員工 對各部門收入情況的 看法，不是反映收入 的絕對值高低，而是 一種相對的高低。 處理參數(shù)： 認為“高”的賦值為 3 認為“ 中”的賦值為 2 認為“低”的賦值為 1 求出最后的加權(quán)平均 員工對于上市后的物質(zhì)收益增加有較高的期望，而現(xiàn)實帶來的較大落差，導(dǎo)致情緒上的波動 對于上市，員工普遍存有較高的心理預(yù)期。一位被訪員工表示“何時漲工資我們拭目以待” 對于員工而言，最期盼的實際上還是現(xiàn)實的物質(zhì)利益 “上市后公司除了一封感謝信外沒有什么實際性的表示” “不少部門的工資反而有下降” 較高的預(yù)期和實際的反差 雖然成功上市，但是公司依然面臨著很大的考驗，必須如履薄冰，小心謹慎 上市付出了巨大的代價，如上市費用、稅收成本等，同時還承擔了更多的壓力 和責(zé)任 因此雖然上市募集了一些資金，但卻需要更加謹慎地處理 員工期望值過高，管理者和員工溝通略有不足 原因剖析 強烈心理落差 導(dǎo)致情緒波動 導(dǎo)讀 問題剖析 初步建議 人力資源規(guī)劃 主要問題呈現(xiàn) 工作分析 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)