【正文】 中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸 (集團(tuán) )總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨 詢 報(bào) 告 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施 最終報(bào)告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組 二零零零年二月 i 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 ......................................................................................1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) .................................................................................................1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 ............................................................................................2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 ............................................................................................2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................2 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) .......................................................................................................3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 ...................................................................3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) ..........................................................................3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 ...........................................................................3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ....................................................4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 .....................................................................................5 3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。 .....................................6 4．考核方式單一、指標(biāo)沖突 ............................................................................................7 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) .........................................9 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 ...... 10 7．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 ............................................................. 10 第二節(jié)、 改進(jìn) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式 的指導(dǎo)原則 .................................................................. 13 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大 企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 .................................................................. 13 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則 ............................................................. 13 2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 ......................................................... 14 3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 .............................................. 17 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ........................................................... 20 1．世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) ....................................................................................... 20 2．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn) ................................................................................... 21 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷一體化”面臨的問(wèn)題 .............................................. 21 4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 ................................................................................... 22 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 ....................................................... 22 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 .............................................................. 23 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 .................................................................................................. 23 2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 ............................................................................ 24 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思 ....................................................................................... 24 4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制 ............................................................................... 25 第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 ......................................................... 27 （一）六項(xiàng)調(diào)整 .................................................................................................................. 27 1．總部功能調(diào)整 ............................................................................................................. 27 2．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 ............................................................. 30 3．建立新的考核體系 ..................................................................................................... 30 4． 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能 ............................................................................... 31 5．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) ......................................................... 32 6．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) ................................... 33 （二）四大關(guān)鍵流程 .......................................................................................................... 35 1．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程 .................................................................................................. 35 2． 預(yù)算控制的流程 ......................................................................................................... 36 ii 3．審計(jì)流程 .................................................................................................................... 38 4．高級(jí)人才考核與選拔流程 .......................................................................................... 38 （三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 ............................................................................................ 39 1 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬(wàn)載重噸的船隊(duì)規(guī) 模。此后，在國(guó)家的認(rèn)可下按照國(guó)際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營(yíng)，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。 八十年代，中遠(yuǎn)在國(guó)家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。 九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)， 1993 年 2 月 16 日，以中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司、中國(guó)汽車運(yùn)輸總公司等國(guó)有大型企業(yè)組成的跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)成立后，先后提出了 “多元化 ”和 “營(yíng)銷一體化 ”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的50％，營(yíng)業(yè)收入占全集團(tuán)收入的 12％。 從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn) 行了以專業(yè)化集約經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從 “集中經(jīng)營(yíng) ”到 “集中管理 ”的過(guò)渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。此外，還對(duì)中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營(yíng)型”為主旨的改革。 經(jīng)過(guò) 6 年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國(guó)內(nèi)以 “專業(yè)條線 ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬 8 萬(wàn)多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。 根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn) 923億元人民幣，其 中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占 59％，房地產(chǎn)約占 4％，貿(mào)易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。 1998 年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額 億元人民幣。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示： 2 船舶公司