大冶集團總部流程診斷及優(yōu)化(已修改)
2025-01-15 18:24 本頁面
【正文】 大冶 集團流程診斷 及優(yōu)化 項目建議書 制作：陸偉華 目錄 2 ? 項目背景 ? 對大冶集團 項目需求理解 ? 項目實施方法 ? 項目組織 ? 附錄 － XX公司 簡介 通過近幾年的努力 ，集團全盤 重組， 年銷售額達XX， 排名躍居 全國行業(yè)前列 產(chǎn)能 兼并 合作 – 改變法人性質(zhì)，設(shè)立子公司、分公司 – 采取資產(chǎn)托管方式 大冶集團 整 體 架 構(gòu) 集團 領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng) 提出發(fā)展 的宏偉藍圖，落實藍圖、應(yīng)對競爭 ，關(guān)鍵 是提升集團組織能力及市場反應(yīng)速度 4 歷史 ： ？年 ：） ？年：具有國際競爭力、世界級管理 的企業(yè)集團，成為國際 化 集團 市場反應(yīng)速度 慢 快 弱 強 組織能力 發(fā)展期： 以提高企業(yè)管理集中度 、 品牌集中度 、 提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標 ，在企業(yè)兼并擴大規(guī)模 、 品牌整合提升產(chǎn)品檔次和規(guī)模 、 主輔分離公司化運作和集團本部實體化的基礎(chǔ)上 ， 通過 實施價值流一體化 管理 ， 及響應(yīng) 品牌 戰(zhàn)略 ， 以市場 營銷為管理重點的品牌發(fā)展戰(zhàn)略 ， 爭取在未來三到 五年內(nèi)打造流程型企業(yè) 集團主要采取職能式 的管理組織 架構(gòu)，應(yīng)建立矩陣式架構(gòu) 以此強化集團管理 、實現(xiàn)流程化管理，改善內(nèi)部協(xié)同、推進集約經(jīng)營 5 6 對集團 項目需求的理解 集團管理有三類管控模式 ， 大治集團 是比較典型的操作導(dǎo)向 的集團 7 管控模式類型 目標 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 單個企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團總部功能 財務(wù) 法律 集團財務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊伍管理 財務(wù) 集團控制 戰(zhàn)略計劃和實施控制 管理者資源發(fā)展 總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 中央財務(wù) 、中央 采購 中央市場營銷 /銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn) 協(xié)調(diào)、服務(wù) 財務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團角色 投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù) 管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 集團 集團對 總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責任在不同主體間的分拆模式 8 廠 廠 廠 廠 廠 廠 委國資委 省國資委 總廠 集團 集團 集團 /工廠管理模式 集團 /總廠 /分廠管理模式 虛擬統(tǒng)一的管理總部 總部功能的 兩種分拆模式 相 關(guān) 輔 業(yè) 總部管理流程 總部業(yè)務(wù)流程 基于大冶集團現(xiàn)狀，建議此次 流程 診斷及優(yōu)化項目 范圍如下 9 總部業(yè)務(wù)流程 總部 管理流程 戰(zhàn)略管理 流程 預(yù)算 /考核 流程 財務(wù)管理 流程 人力資源 管理流程 投資管理 流程 信息管理 流程 研發(fā)流程 計劃管理流程 銷售與市場管理流程 采購流程 物流管理流程 工藝品質(zhì)控制流程 集團 強化統(tǒng)一管理要求能否滿足？ 協(xié)同 方式轉(zhuǎn)變要求能否滿足？ 流程診斷 兩大動因 紅線表示會有較大變化 綠線表示影響或變化不大 藍線表示已按集中管理模式執(zhí)行 建議的流程診斷優(yōu)化范圍是 4+3 預(yù)算 /考核流程 10 二階流程 ： 三階流程 ： 目標確定與分解 計劃與預(yù)算編制 目標確定 執(zhí)行與監(jiān)控 目標分解 預(yù)算審核 預(yù)算編制 預(yù)算匯總 計劃與預(yù)算監(jiān)控 執(zhí)行分析 評價考核 計劃與預(yù)算考核 考核結(jié)果運用 計劃與預(yù)算調(diào)整 流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何平衡對各下屬工廠的充分授權(quán)和有效控制，管理更透明 如何減少考核評價的隨意性，更公平、更準確 財務(wù)管理流程 11 財務(wù)核算 財務(wù)分析與決策 應(yīng)收帳款處理 財務(wù) 治理 應(yīng)付帳款處理 固定資產(chǎn) 工資 總帳 差旅與費用 報表 出納 財務(wù)目標與規(guī)劃 財務(wù)報表分析 成本報表與分析 財務(wù)政策與程序管理 內(nèi)部審計 稅務(wù)規(guī)劃與計劃 資產(chǎn)管理 二級流程： 三級流程： 流程應(yīng)對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 各下屬工廠的財務(wù)報告、會計科目、程序和流程各自不一，會計數(shù)據(jù)透明度 低、財務(wù) 控制力度不足以支持管理決策的需要 信息管理流程 12 信息規(guī)劃管理
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