大冶集團(tuán)總部流程診斷及優(yōu)化(已修改)
2025-01-15 18:24 本頁面
【正文】 大冶 集團(tuán)流程診斷 及優(yōu)化 項(xiàng)目建議書 制作：陸偉華 目錄 2 ? 項(xiàng)目背景 ? 對(duì)大冶集團(tuán) 項(xiàng)目需求理解 ? 項(xiàng)目實(shí)施方法 ? 項(xiàng)目組織 ? 附錄 － XX公司 簡介 通過近幾年的努力 ，集團(tuán)全盤 重組， 年銷售額達(dá)XX， 排名躍居 全國行業(yè)前列 產(chǎn)能 兼并 合作 – 改變法人性質(zhì)，設(shè)立子公司、分公司 – 采取資產(chǎn)托管方式 大冶集團(tuán) 整 體 架 構(gòu) 集團(tuán) 領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng) 提出發(fā)展 的宏偉藍(lán)圖，落實(shí)藍(lán)圖、應(yīng)對(duì)競爭 ，關(guān)鍵 是提升集團(tuán)組織能力及市場反應(yīng)速度 4 歷史 ： ？年 ：） ？年：具有國際競爭力、世界級(jí)管理 的企業(yè)集團(tuán)，成為國際 化 集團(tuán) 市場反應(yīng)速度 慢 快 弱 強(qiáng) 組織能力 發(fā)展期： 以提高企業(yè)管理集中度 、 品牌集中度 、 提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo) ，在企業(yè)兼并擴(kuò)大規(guī)模 、 品牌整合提升產(chǎn)品檔次和規(guī)模 、 主輔分離公司化運(yùn)作和集團(tuán)本部實(shí)體化的基礎(chǔ)上 ， 通過 實(shí)施價(jià)值流一體化 管理 ， 及響應(yīng) 品牌 戰(zhàn)略 ， 以市場 營銷為管理重點(diǎn)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略 ， 爭取在未來三到 五年內(nèi)打造流程型企業(yè) 集團(tuán)主要采取職能式 的管理組織 架構(gòu)，應(yīng)建立矩陣式架構(gòu) 以此強(qiáng)化集團(tuán)管理 、實(shí)現(xiàn)流程化管理，改善內(nèi)部協(xié)同、推進(jìn)集約經(jīng)營 5 6 對(duì)集團(tuán) 項(xiàng)目需求的理解 集團(tuán)管理有三類管控模式 ， 大治集團(tuán) 是比較典型的操作導(dǎo)向 的集團(tuán) 7 管控模式類型 目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利 / 資金回收 單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制 管理者資源發(fā)展 總部各部門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長 中央財(cái)務(wù) 、中央 采購 中央市場營銷 /銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn) 協(xié)調(diào)、服務(wù) 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 獨(dú)立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團(tuán)角色 投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) 管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 集團(tuán) 集團(tuán)對(duì) 總部的流程本身而言，區(qū)別只是流程責(zé)任在不同主體間的分拆模式 8 廠 廠 廠 廠 廠 廠 委國資委 省國資委 總廠 集團(tuán) 集團(tuán) 集團(tuán) /工廠管理模式 集團(tuán) /總廠 /分廠管理模式 虛擬統(tǒng)一的管理總部 總部功能的 兩種分拆模式 相 關(guān) 輔 業(yè) 總部管理流程 總部業(yè)務(wù)流程 基于大冶集團(tuán)現(xiàn)狀，建議此次 流程 診斷及優(yōu)化項(xiàng)目 范圍如下 9 總部業(yè)務(wù)流程 總部 管理流程 戰(zhàn)略管理 流程 預(yù)算 /考核 流程 財(cái)務(wù)管理 流程 人力資源 管理流程 投資管理 流程 信息管理 流程 研發(fā)流程 計(jì)劃管理流程 銷售與市場管理流程 采購流程 物流管理流程 工藝品質(zhì)控制流程 集團(tuán) 強(qiáng)化統(tǒng)一管理要求能否滿足？ 協(xié)同 方式轉(zhuǎn)變要求能否滿足？ 流程診斷 兩大動(dòng)因 紅線表示會(huì)有較大變化 綠線表示影響或變化不大 藍(lán)線表示已按集中管理模式執(zhí)行 建議的流程診斷優(yōu)化范圍是 4+3 預(yù)算 /考核流程 10 二階流程 ： 三階流程 ： 目標(biāo)確定與分解 計(jì)劃與預(yù)算編制 目標(biāo)確定 執(zhí)行與監(jiān)控 目標(biāo)分解 預(yù)算審核 預(yù)算編制 預(yù)算匯總 計(jì)劃與預(yù)算監(jiān)控 執(zhí)行分析 評(píng)價(jià)考核 計(jì)劃與預(yù)算考核 考核結(jié)果運(yùn)用 計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整 流程應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 如何平衡對(duì)各下屬工廠的充分授權(quán)和有效控制，管理更透明 如何減少考核評(píng)價(jià)的隨意性，更公平、更準(zhǔn)確 財(cái)務(wù)管理流程 11 財(cái)務(wù)核算 財(cái)務(wù)分析與決策 應(yīng)收帳款處理 財(cái)務(wù) 治理 應(yīng)付帳款處理 固定資產(chǎn) 工資 總帳 差旅與費(fèi)用 報(bào)表 出納 財(cái)務(wù)目標(biāo)與規(guī)劃 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 成本報(bào)表與分析 財(cái)務(wù)政策與程序管理 內(nèi)部審計(jì) 稅務(wù)規(guī)劃與計(jì)劃 資產(chǎn)管理 二級(jí)流程： 三級(jí)流程： 流程應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵挑戰(zhàn)： 各下屬工廠的財(cái)務(wù)報(bào)告、會(huì)計(jì)科目、程序和流程各自不一，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)透明度 低、財(cái)務(wù) 控制力度不足以支持管理決策的需要 信息管理流程 12 信息規(guī)劃管理
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