【正文】 方大集團總部組織結構優(yōu)化調整及 管控體系設計報告 2022年 10 中華財務咨詢有限公司 博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司 第 2頁 方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案 第 3頁 當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬業(yè)務單元實施有效的管控 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結構 制度 集 團 管 控 模 式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 組織定位 權限劃分 組織設計 部門設置 崗位編制 有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng) 第 4頁 在確定集團管控模式的時候需要關注的重要問題 ?如何使集團既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實施？ ?如何有效實施集團業(yè)務組合戰(zhàn)略 ？ ?? ?如何使集團文化 、 核心價值觀趨同 ？ ?? ?如何保障集團整體資源高效共享和利用價值最大化 ? ?如何實施集團不同業(yè)務的差異化管理 ？ ?? ?如何有效而合法地實施集團管控？ ?如何確保子公司期望的投資回報和防范投資風險 ？ ?? ?如何保障集團預算的有效執(zhí)行 ？ ?? ?如何有效開展對子公司高管的績效考評和能力評估？ ?如何使能人組織化 、 組織行為合法化 ？ ?? ?如何規(guī)避外行管理內(nèi)行 ？ ?? ?如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為 ， 留住人心 ？ ?? ?如何確保集團基本制度的一致性？ 集團的產(chǎn)業(yè)擴展了、規(guī)模擴大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴大了、企業(yè)文化多元了，集團的飛速發(fā)展對管控提出了一系列所要關注的重要問題。 ?專業(yè)化分工的需要 ?資源整合與共享的需要 ?集團戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 ?? ?公司法規(guī)范的需要 ?文化趨同性的需要 一定要加強對子公司的管控 第 5頁 集團公司常見的三種最基本的管控模式是財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型 財務控制型 戰(zhàn)略控制型 運營控制型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務單元的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 第 6頁 集團基本管控模式一：財務控制型 財務控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。 經(jīng)營目標 以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購出賣和轉讓。 應用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)。 優(yōu) 點 ?母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體。 ?母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 缺 點 ?控制距離過長，信息反饋不順暢。 ?母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。 ?母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。 子公司一 財務部 人事部 子公司二 營銷部 集團公司 財務部 人事部 營銷部 華潤集團 第 7頁 集團基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型 經(jīng)營目標 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 應用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。 優(yōu) 點 ?母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 。 ?母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。 缺 點 ?母公司配備人員較多，管理層次較多。 ?信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。 子公司一 股東會 董事會 子公司二 經(jīng)理層 集團公司 股東會 董事會 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 第 8頁 集團基本管控模式三：運營控制型 經(jīng)營目標 追求主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè)。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 應用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 優(yōu) 點 ?子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ?由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。 ?子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經(jīng)營活動。 缺 點 ?母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大。 ?集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性。 ?子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。 ?由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 運營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。 母公司 財務部 人事部 營銷部 子公司一 子公司二 財務部 人事部 營銷部 財務部 人事部 營銷部 第 9頁 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務型 戰(zhàn)略財務型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。 財務控制型 戰(zhàn)略控制型 運營控制型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務單元的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 戰(zhàn)略運營型 戰(zhàn)略財務型 第 10頁 方大集團管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團法人治理結構與管理體系的建設 方大集團組織結構設置方案 第 11頁 方大集團的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務由單一到多元、管理由平面到立體的過程 方大集團 子公司 1 子公司 2 方大集團 1級分公司 方大集團 1級子公司 2級 子公司 2級 子公司 單一型 : 單一法人主體 母子型： 一個獨立法人主體的母公司，一個或多個獨立法人子公司 立體型（多子多孫） ： 一個獨立法人主體終極母公司，一個或多個二級獨立法人子公司，一個或多個更多層次的獨立法人次級子公司 單一平面型 多元化平面型 多元化立體型 2級 分公司 2級 分公司 現(xiàn)階段 第 12頁 經(jīng)過最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長期 起步期 衰退期 成熟期 成長期 ? 市場認知度低 ? 運營成本高 ? 企業(yè)收入有限 ? 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個人能力，管理對企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯 ? 企業(yè)市場不斷拓展，占有率急劇上升 ? 經(jīng)過原始積累，企業(yè)擴張速度很快 ? 收入和利潤增加較快 ? 管理要求提上日程，并不斷得到應用，對企業(yè)的促進作用明顯 ? 企業(yè)市場容量擴展，市場占有率達到最佳值 ? 業(yè)務發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期 ? 企業(yè)管理職能經(jīng)過完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)法展 ? 企業(yè)市場萎縮，需求不旺，市場占有率下降 ? 企業(yè)業(yè)務發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢 ? 企業(yè)的組織結構和管理水平需要變革 企業(yè)發(fā)展階段與集分權示意圖 企業(yè)發(fā)展的階段 分權 集權 企業(yè)權利的劃分 方大集團現(xiàn)狀 第 13頁 過去，方大集團是一家單一業(yè)務企業(yè)；目前，方大集團是一家主輔多元化集團公司；未來，方大集團屬于大型專業(yè)化成長型公司 影響因素 集權 分權 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務布局 行業(yè)特點 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務趨于復雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點布局、業(yè)務復雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務單一，業(yè)務單元差異小） 多元化（業(yè)務多樣，業(yè)務單元差異大） 單點布局（業(yè)務集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務集中在 2個以上區(qū)域） 業(yè)務單元關聯(lián)度高（運作需要業(yè)務單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務單元關聯(lián)度低（業(yè)務單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務過程） 總部管理水平高（能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元） 總部管理水平低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差） 集權文化（總部具有權威、決策有統(tǒng)一性） 分權文化（業(yè)務單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權與分權 1 2 1 1 1 1 1 1