【正文】 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過(guò)去 目前 未來(lái) 第 14頁(yè) 三個(gè)方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團(tuán)的管控模式必須建立在相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)之上 ， 管控重點(diǎn)： ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源控制 相對(duì)集權(quán)化管理模式 集團(tuán)處于高速并購(gòu)階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對(duì)管理穩(wěn)定性的需要 集團(tuán)處于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要 集團(tuán)內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團(tuán)管理現(xiàn)狀的需要 第 15頁(yè) 在財(cái)務(wù)控制上，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)以預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理 管控類型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 財(cái)務(wù)控制內(nèi)容 預(yù)算管理 ?統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 ?在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)組織各子公司制定年度預(yù)算 ?集團(tuán)將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 ?集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，在財(cái)務(wù)部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理 ?各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立帳號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算 ?為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，方大集團(tuán)對(duì)各子公司的資金集中控制 ?實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開(kāi) ?各子公司不直接對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還 ?子公司無(wú)對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán) 資產(chǎn)管理 ?子公司固定資產(chǎn)的購(gòu)置和處置必須經(jīng)集團(tuán)審批 ?子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán) 主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 監(jiān)控 ?子公司定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 ?主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款等 財(cái)務(wù)制度體系 ?子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 16頁(yè) 人力資源控制主要通過(guò)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn) 管理類型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 人 力 資 源 控 制 內(nèi) 容 人員任免 ?下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團(tuán)任命 ?子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)直接委派 ?其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團(tuán)批準(zhǔn) 薪酬管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額 ?子公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)確定 ?具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 考核管理 ?子公司管理層由集團(tuán)直接考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團(tuán)考核體系 ?子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?集團(tuán)監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施 崗位及員工 總量管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的用工總量 ?子公司在集團(tuán)的指導(dǎo)下確定部門(mén)和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?編制內(nèi)的普通非財(cái)務(wù)人員的進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)集團(tuán)備案 人力資源 制度體系 ?子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 17頁(yè) 在財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管理模式的選擇要綜合考慮四個(gè)方面的內(nèi)容 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式 集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位 集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn) 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì) 1 3 2 4 第 18頁(yè) 通過(guò)戰(zhàn)略梳理，方大集團(tuán)已經(jīng)明確了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊定位 向 鋼鐵業(yè)務(wù) 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 以 資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù) 為基礎(chǔ) 發(fā)展房地產(chǎn) 等其他多元化業(yè)務(wù) 河南高速 以 炭素業(yè)務(wù) 為核心 其他產(chǎn)業(yè)板塊 生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊 第 19頁(yè) 幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同的發(fā)展階段對(duì)母子公司管控提出了不同要求 開(kāi)發(fā)期 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期 ?資源性業(yè)務(wù) ?炭素業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于種子期 ,即項(xiàng)目的孵化階段 ?需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持 ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)期 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持 ,不斷提高業(yè)務(wù)的發(fā)展能力 ?業(yè)務(wù)處于快速成長(zhǎng)階段 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制 ,保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì) ?業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團(tuán)需加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團(tuán)介入，重新對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?鋼鐵業(yè)務(wù) 第 20頁(yè) 集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)程度的大小實(shí)行不同的管控模式，保住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并給予價(jià)值貢獻(xiàn)較小的業(yè)務(wù)一定的發(fā)展空間 164324968830 0100347735238818102022年 200 8年1－6 月炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入價(jià)值貢獻(xiàn) （單位：萬(wàn)元） 注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽(yáng)煉焦和萊河礦業(yè) 2022年改制， 2022年 1－ 6月份營(yíng)業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2022年和 2022年 1－ 6月份業(yè)務(wù)收入均最高，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢(shì)地位 炭素業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 2022年?duì)I業(yè)收入排名第二， 2022年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2022年剛剛開(kāi)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到 2022年為 0元，集團(tuán)需適當(dāng)降低對(duì)其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 21頁(yè) 集團(tuán)應(yīng)考慮對(duì)各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱，合理實(shí)施管控模式 炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，且最新并購(gòu)的上市公司為集團(tuán)在對(duì)炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng) 資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)對(duì)其的管理能力較強(qiáng)， 1 2 鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時(shí)間不長(zhǎng)，雖然集團(tuán)對(duì)此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，且業(yè)務(wù)類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集團(tuán)的管理能力和經(jīng)驗(yàn)都非常欠缺，有待完善和加強(qiáng)。 管理優(yōu)勢(shì) 3 4 集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)強(qiáng) 集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)較強(qiáng) 集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)較弱 集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)弱 第 22頁(yè) 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控程度評(píng)價(jià) 鋼鐵業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù) 資源業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)定位 發(fā)展階段 價(jià)值貢獻(xiàn) 管理優(yōu)勢(shì) 綜合分?jǐn)?shù) 高 低 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 23頁(yè) 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式選擇 高 中 低 高 中 低 集權(quán)程度 影響因素 集權(quán)程度：是指集團(tuán)參與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的程度； 影響因素：是指綜合業(yè)務(wù)定位、發(fā)展階段、價(jià)值貢獻(xiàn)和集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)四類因素對(duì)業(yè)務(wù)的影響程度 炭素 業(yè)務(wù) 鋼鐵 業(yè)務(wù) 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 資源 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 第 24頁(yè) 各業(yè)務(wù)管控模式在集團(tuán)功能角色和管理手段上的差異 核心功能 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務(wù) ? 審計(jì)監(jiān)察 ? 營(yíng)運(yùn)管理 ? 信息管理 ? Ramp。D ? 采購(gòu) /物流 ? 營(yíng)銷管理 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略控制型 : 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 : 鋼鐵 /資源業(yè)務(wù) 運(yùn)營(yíng)控制型 : 炭素業(yè)務(wù) 管理模式 功能和集分權(quán) 集分權(quán)程度 相對(duì)授權(quán) 準(zhǔn)集權(quán) 集權(quán) 重要功能 集團(tuán)總部角色功能 功能實(shí)現(xiàn)的手段 集團(tuán)總部在對(duì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)相關(guān)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行決策，對(duì)核心流程運(yùn)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)額度及控制情況等進(jìn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配性 集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差 集團(tuán)總部對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及核心指標(biāo)進(jìn)行管理，并對(duì)核心指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控評(píng)價(jià)和考核 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) /回報(bào) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 ? 投資管理 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務(wù) ? 審計(jì)監(jiān)察 ? 營(yíng)運(yùn)管理 ? 信息管理 ? Ramp。D ? 采購(gòu) /物流 ? 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) /回報(bào) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 ? 投資管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) /回報(bào) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 ? 投資管理 第 25頁(yè) 綜上所述，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)在現(xiàn)階段采用相對(duì)集權(quán)下的分業(yè)務(wù)差異化管控模式 戰(zhàn)略控制型 以相對(duì)集權(quán)式管理為基礎(chǔ) 集團(tuán)總部集中對(duì)各控股子公司的 財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置 ， 資金調(diào)度 、 預(yù)決算管理 、 經(jīng)營(yíng)成本 、 財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理職能 集團(tuán)總部集中對(duì)各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎(jiǎng)懲的職能，行使對(duì)各控股公司一般員工在評(píng)聘和考核管理方面的監(jiān)督職能 ? 鋼鐵業(yè)務(wù) /資源業(yè)務(wù) ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ? 炭素業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 運(yùn)營(yíng)控制型 分業(yè)務(wù)差異化管控模式 第 26頁(yè) 方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 27頁(yè) 科學(xué)的管控體系應(yīng)是完善的法人治理體系與管理體系的有效結(jié)合 單純的法人治理也有特殊的難點(diǎn)： 角色錯(cuò)位 信息失真 利益瓜分 風(fēng)險(xiǎn)難避 管理體系彌補(bǔ)了治理的難點(diǎn)，保障了管控的有效： ?財(cái)務(wù)管理 ?投資管理 ?人力資源管理 ?審計(jì)監(jiān)察 ?。 管控既要合法又要有效 第 28頁(yè) 方大集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)營(yíng)控制 股東（大）會(huì) 經(jīng)理層 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 縱向授權(quán) ：公司各層級(jí)之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來(lái)的。從股東大會(huì)到公司最基層的作業(yè)班組，都是自上而下的縱向授權(quán)管理關(guān)系 責(zé)權(quán)明確 ：公司治理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會(huì)四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力，也沒(méi)有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)與約束機(jī)制并存 ：通過(guò)建立激勵(lì)和約束機(jī)制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁(yè) 方大集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出的董事和高層管理人員的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害 集團(tuán)派出董事/監(jiān)事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)派出經(jīng)營(yíng)管理人員 總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事： 董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 控股公司董事及管理人員 第 30頁(yè) 集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ? 參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 ? 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為