【正文】 資源管理 ?審計(jì)監(jiān)察 ?。 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)控制型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷(xiāo) /銷(xiāo)售 ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 第 10頁(yè) 方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 11頁(yè) 方大集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了業(yè)務(wù)由單一到多元、管理由平面到立體的過(guò)程 方大集團(tuán) 子公司 1 子公司 2 方大集團(tuán) 1級(jí)分公司 方大集團(tuán) 1級(jí)子公司 2級(jí) 子公司 2級(jí) 子公司 單一型 : 單一法人主體 母子型： 一個(gè)獨(dú)立法人主體的母公司，一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立法人子公司 立體型（多子多孫） ： 一個(gè)獨(dú)立法人主體終極母公司，一個(gè)或多個(gè)二級(jí)獨(dú)立法人子公司，一個(gè)或多個(gè)更多層次的獨(dú)立法人次級(jí)子公司 單一平面型 多元化平面型 多元化立體型 2級(jí) 分公司 2級(jí) 分公司 現(xiàn)階段 第 12頁(yè) 經(jīng)過(guò)最初的原始積累，方大目前正處于發(fā)展的快速成長(zhǎng)期 起步期 衰退期 成熟期 成長(zhǎng)期 ? 市場(chǎng)認(rèn)知度低 ? 運(yùn)營(yíng)成本高 ? 企業(yè)收入有限 ? 企業(yè)發(fā)展更多依靠老板個(gè)人能力，管理對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的效果不明顯 ? 企業(yè)市場(chǎng)不斷拓展，占有率急劇上升 ? 經(jīng)過(guò)原始積累，企業(yè)擴(kuò)張速度很快 ? 收入和利潤(rùn)增加較快 ? 管理要求提上日程，并不斷得到應(yīng)用，對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用明顯 ? 企業(yè)市場(chǎng)容量擴(kuò)展，市場(chǎng)占有率達(dá)到最佳值 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期 ? 企業(yè)管理職能經(jīng)過(guò)完善過(guò)程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)法展 ? 企業(yè)市場(chǎng)萎縮，需求不旺，市場(chǎng)占有率下降 ? 企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，呈現(xiàn)頹勢(shì) ? 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平需要變革 企業(yè)發(fā)展階段與集分權(quán)示意圖 企業(yè)發(fā)展的階段 分權(quán) 集權(quán) 企業(yè)權(quán)利的劃分 方大集團(tuán)現(xiàn)狀 第 13頁(yè) 過(guò)去，方大集團(tuán)是一家單一業(yè)務(wù)企業(yè)；目前，方大集團(tuán)是一家主輔多元化集團(tuán)公司；未來(lái)，方大集團(tuán)屬于大型專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)型公司 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小） 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過(guò)去 目前 未來(lái) 第 14頁(yè) 三個(gè)方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團(tuán)的管控模式必須建立在相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)之上 ， 管控重點(diǎn)： ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源控制 相對(duì)集權(quán)化管理模式 集團(tuán)處于高速并購(gòu)階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對(duì)管理穩(wěn)定性的需要 集團(tuán)處于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要 集團(tuán)內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團(tuán)管理現(xiàn)狀的需要 第 15頁(yè) 在財(cái)務(wù)控制上，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)以預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理 管控類(lèi)型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 財(cái)務(wù)控制內(nèi)容 預(yù)算管理 ?統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 ?在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)組織各子公司制定年度預(yù)算 ?集團(tuán)將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 ?集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，在財(cái)務(wù)部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理 ?各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)、有獨(dú)立帳號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算 ?為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，方大集團(tuán)對(duì)各子公司的資金集中控制 ?實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開(kāi) ?各子公司不直接對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還 ?子公司無(wú)對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán) 資產(chǎn)管理 ?子公司固定資產(chǎn)的購(gòu)置和處置必須經(jīng)集團(tuán)審批 ?子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán) 主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 監(jiān)控 ?子公司定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 ?主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款等 財(cái)務(wù)制度體系 ?子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 16頁(yè) 人力資源控制主要通過(guò)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn) 管理類(lèi)型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 人 力 資 源 控 制 內(nèi) 容 人員任免 ?下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團(tuán)任命 ?子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)直接委派 ?其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團(tuán)批準(zhǔn) 薪酬管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額 ?子公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)確定 ?具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 考核管理 ?子公司管理層由集團(tuán)直接考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團(tuán)考核體系 ?子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?集團(tuán)監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施 崗位及員工 總量管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的用工總量 ?子公司在集團(tuán)的指導(dǎo)下確定部門(mén)和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?編制內(nèi)的普通非財(cái)務(wù)人員的進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)集團(tuán)備案 人力資源 制度體系 ?子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 17頁(yè) 在財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管理模式的選擇要綜合考慮四個(gè)方面的內(nèi)容 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式 集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位 集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn) 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì) 1 3 2 4 第 18頁(yè) 通過(guò)戰(zhàn)略梳理，方大集團(tuán)已經(jīng)明確了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊定位 向 鋼鐵業(yè)務(wù) 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 以 資源開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù) 為基礎(chǔ) 發(fā)展房地產(chǎn) 等其他多元化業(yè)務(wù) 河南高速 以 炭素業(yè)務(wù) 為核心 其他產(chǎn)業(yè)板塊 生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊 第 19頁(yè) 幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同的發(fā)展階段對(duì)母子公司管控提出了不同要求 開(kāi)發(fā)期 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 銷(xiāo)售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期 ?資源性業(yè)務(wù) ?炭素業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于種子期 ,即項(xiàng)目的孵化階段 ?需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持 ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)期 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持 ,不斷提高業(yè)務(wù)的發(fā)展能力 ?業(yè)務(wù)處于快速成長(zhǎng)階段 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制 ,保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì) ?業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團(tuán)需加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團(tuán)介入，重新對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?鋼鐵業(yè)務(wù) 第 20頁(yè) 集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)程度的大小實(shí)行不同的管控模式，保住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并給予價(jià)值貢獻(xiàn)較小的業(yè)務(wù)一定的發(fā)展空間 164324968830 0100347735238818102022年 200 8年1－6 月炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入價(jià)值貢獻(xiàn) （單位：萬(wàn)元） 注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽(yáng)煉焦和萊河礦業(yè) 2022年改制， 2022年 1－ 6月份營(yíng)業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2022年和 2022年 1－ 6月份業(yè)務(wù)收入均最高，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢(shì)地位 炭素業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 2022年?duì)I業(yè)收入排名第二， 2022年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2022年剛剛開(kāi)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到 2022年為 0元，集團(tuán)需適當(dāng)降低對(duì)其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 21頁(yè) 集團(tuán)應(yīng)考慮對(duì)各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱，合理實(shí)施管控模式 炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，且最新并購(gòu)的上市公司為集團(tuán)在對(duì)炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng) 資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)對(duì)其的管理能力較強(qiáng)， 1 2 鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時(shí)間不長(zhǎng)，雖然集團(tuán)對(duì)此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 ?由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加。 ?子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 第 8頁(yè) 集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營(yíng)控制型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 缺 點(diǎn) ?母公司配備人員較多，管理層次較多。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)出賣(mài)和轉(zhuǎn)讓。 ?專(zhuān)業(yè)化分工的需要 ?資源整合與共享的需要 ?集團(tuán)戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 ?? ?公司法規(guī)范的需要 ?文化趨同性的需要 一定要加強(qiáng)對(duì)子公司的管控 第 5頁(yè) 集團(tuán)公司常見(jiàn)的三種最基本的管控模式是財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營(yíng)控制型 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)控制型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ?公司組合