【正文】 ? 華立經過 產權制度改革 、 產業(yè)結構優(yōu)化 以及 現代企業(yè)制度建立 ， 確立了 儀表及系統(tǒng)業(yè)務 、 醫(yī)藥業(yè)務 、 信息業(yè)務 、 房地產業(yè)務 為集團2021年前的 主營業(yè)務 ， 分別以 華立儀表集團 、 華立醫(yī)藥集團 、 華立信息產業(yè)集團 、 華立地產集團 作為主要產業(yè)集團進行運作 。 ? 未來華立總部將引領整個集團以 “ 創(chuàng)世界名牌 、 樹百年華立 ” 為經營方針 ， 繼續(xù)推進實施 “ 技術創(chuàng)新 、 資本經營和國際化 ” 三大戰(zhàn)略 ，加大對 醫(yī)藥 、 信息 、 儀表及系統(tǒng)產業(yè) 的投入和培育力度 ， 力爭 在2021年前將華立建設成為年銷售 300億規(guī)模的具有國際競爭力的跨國公司 。 ? 其中規(guī)劃 2021年目標： ? 儀表及系統(tǒng)業(yè)務成為 全球規(guī)模最大 、 市場競爭力最強 、 銷售收入達到 50億元 、50％ 的銷售收入來自國外市場的計量儀表制造商及系統(tǒng)集成商 ； ? 醫(yī)藥業(yè)務實現 銷售 150億元規(guī)模 ， 成為 控制特色原料資源 、 掌握核心技術的全球規(guī)模最大的植物藥 、 中成藥制造商 之一； ? 信息業(yè)務瞄準產業(yè)前端 ， 掌握核心技術 ， 成為 中國同行中的技術先導者 ； ? 房地產業(yè)務成為 以品牌為龍頭 、 以文化為特色的國內同行前十五強 、 跨地區(qū)的不動產開發(fā)商 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 16 戰(zhàn)略背景介紹 三大發(fā)展戰(zhàn)略 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略 ? 堅持 技術創(chuàng)新 是華立持續(xù)發(fā)展 的 動力“引擎”，通過技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施，確立起華立 在各產業(yè)領域的技術領先優(yōu)勢，獲取產品和服務的最大增值。 ? 來自世界各地的 700多名科研人員 組成了華立技術創(chuàng)新隊伍，他們分布在 美國、加拿大 、歐洲 和中國杭州、北京、上海、深圳、昆明、重慶、武漢、廣州等地 ，不久，這支隊伍將擴大到 800人以上。華立每年科研經費占年銷售收入的 5%左右 。 ? 華立的技術創(chuàng)新體系堅持完善 自我學習、自我適應的組織機能 ，不同的產業(yè)結合自身特征制定了不同的技術發(fā)展戰(zhàn)略。一方面公司通過 設立研究所、技術中心 ，培養(yǎng)研發(fā)團隊，提升研發(fā)能力；同時，積極 與國內外知名企業(yè)、科研機構、高等院校開展廣泛的技術合作 ，在多邊合作中把握對企業(yè)和市場的控制權。 ? 利用資本獲取技術 是華立在技術創(chuàng)新戰(zhàn)略上突破性的嘗試， 2021年，華立收購飛利浦 CDMA手機芯片設計及整體解決方案設計部門，成為 中國信息產業(yè)中首家通過海外資本運作直接掌握核心技術的企業(yè) ，高起點切入新產業(yè)。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 17 戰(zhàn)略背景介紹 三大發(fā)展戰(zhàn)略 資本經營戰(zhàn)略 ? 華立的發(fā)展與 資本經營戰(zhàn)略 緊密相連 ， 這是華立實現跨越式成長的重要途徑 。 ? 為打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一 、 現金流短缺這一發(fā)展 “ 瓶頸 ” ， 從1994年開始 ， 華立開始尋找在資本市場上直接融資的渠道 。 ? 1999年 起 ， 華立先后收購了 重慶川儀 （ 000607） 、 恒泰芒果 （ 600097） 兩家上市公司 ， 經過資產重組 ， 分別更名為 華立控股和華立科技 ， 負責華立制藥產業(yè)和電力自動化產業(yè)的經營 。 ? 2021年 ， 華立控股 （ 美國 ） 有限公司收購重組了 納斯達克上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術公司 （ PFSY） 。 ? 2021年 ， 華立集團收購 昆明制藥 （ 600422） ， 并借助昆藥平臺 ， 繼續(xù)資本市場運作整合 。 ? 通過三年的時間形成一定規(guī)模的醫(yī)藥產業(yè)平臺 ， 創(chuàng)造了中國企業(yè)利用資本市場實現跨越式擴張的奇跡 。 ? 未來 ， 華立將繼續(xù)推進資本經營戰(zhàn)略 ， 將主要經營業(yè)務放進上市公司 進行規(guī)范運作 ， 實現 資本的全球化配置 ， 充分發(fā)揮 資本的放大作用 ， 實現 產業(yè)經營與資本經營的同步發(fā)展 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 18 戰(zhàn)略背景介紹 三大發(fā)展戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 ? 隨著中國加入 WTO,中國企業(yè)都感受到了巨大的挑戰(zhàn)，華立并沒有采取等待的做法，而是主動出擊， 以全球的視角來進行產業(yè)的布局 。 ? 2021年 ，華立在 泰國 建立了第一個海外工廠； ? 2021年 ，華立在 美國 設立了公司，并迅速收購控股了一家 NASDAQ上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術公司（ PFSY）； ? 2021年 9月 ，華立收購了 飛利浦 下屬的 CDMA移動通信部門，高端切入移動通信領域； ? 2021年 阿根廷工廠 已經順利剪彩； ? 2021年 前計劃完成在 南亞、非洲、東歐 工廠的投資，建設形成 全球性的儀表生產銷售體系 。 ? 華立已初步形成 從國外獲取高端技術、在中國實現產業(yè)化、面向中國及全球市場的資源配置方式， 力爭 到 2021年，將華立發(fā)展成一個資源（市場、人才、資金、技術）配置全球化的跨國公司。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 19 戰(zhàn)略背景介紹 治理 與管理 體系優(yōu)化 規(guī) 劃 ? 集團 在現有基礎上將 深化治理體系優(yōu)化 ， 基本優(yōu)化方向是完善 法人治理體系和健全 經營管理管控體系 ， 保證公司按照所有者和利害相關者的最佳利益 ，運用公司及集團資產 ， 實現公司及集團價值最大化 。 ? 主要措施有： ? 出臺治理規(guī)則 ： 健全和完善 三會四權治理規(guī)則 。 ? 優(yōu)化董事局 成員 結構 ： 提高董事局的整體素質和決策能力 。 在董事局設六個專業(yè) 委員會 ， 并真 正 發(fā)揮作用 ， 切實發(fā)揮董事局戰(zhàn)略和宏觀決策職能 。 ? 優(yōu)化監(jiān)事會結構 ： 提升監(jiān)事會的整體素質和監(jiān)督能力 。 ? 強化 協(xié)調管理 層力量 ： 總部設立執(zhí)行總裁和若干專業(yè)總監(jiān) ， 形成集團日常經營的 管理 層 ， 大力支持總監(jiān)發(fā)揮作用 ， 并設立必要的 管理 層面的專業(yè)協(xié)調組織 ， 增強集團決策執(zhí)行過程中的協(xié)調力和監(jiān)控能力 。 ? 完善專業(yè)線管理體系 ： 重點進一步完善集團 產業(yè)戰(zhàn)略管理體系 、 財務管理體系 、 審計監(jiān)察體系 、 人力資源 管理體系 、 風險防控體系 、 信息化體系 等 ，理順各專業(yè)管理線的組織 、 規(guī)則和流程 ， 提升集團對各公司專業(yè)管控能力 。 ? 健全和完善基本管理規(guī)則 ： 健全完善集團四級規(guī)則制度體系 ， 提升集團內部 “ 法治 ” 水平 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 20 戰(zhàn)略背景介紹 人 才 擴充和培育規(guī)劃 ? 從集團發(fā)展戰(zhàn)略來看 ， 現有員工整體素質尚 不能達到參 與 國際市場競爭的要求 。 隨著集團涉足 業(yè)務領域的擴展 、 經營地域的擴展和生產經營規(guī)模的不斷擴大 ， 將有計劃地招收 、 培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀 技術 、管理人才 ， 不斷優(yōu)化人才結構 ， 促進關鍵崗位人員職業(yè)化 ， 進一步提高職業(yè)經理人和專業(yè)人員所占比例 。 ? 近三年的 人才擴充和培育 工作重點是： ? 充分發(fā)揮現有人力資源的作用 ? 加強對集團各產業(yè) 現有各類員工特別是有發(fā)展和提升潛力管理者 的選拔與培育 ， 全面提升現有員工隊伍的專業(yè)水平和業(yè)務素質 。 當務之急是制定并實施 全面的員工特別是中高級管理者的培訓教育規(guī)劃 。并有計劃地選送管理 、 科技人員到國外 、 國內知名院校培訓學習 ，培養(yǎng)一批高素質的職業(yè)化專業(yè)人才 。 ? 引進關鍵人才 ? 重點引進各行業(yè)集團及產業(yè)公司的 高級管理人才 、 高級專業(yè)經營人才 、 高級科研人才 、 國際營銷人才 等 。 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 21 目錄 ? 背景介紹 ? 我們的責任 ? 本方案設計和推進的進程計劃 ? 目前組織架構和管理流程的利弊 ? 編制說明 ? 華立集團總部組織架構圖及說明 ? 華立集團主要治理與管控模式表現要素 ? 總部各責任單元實職崗位設置及人員編制 ? 各責任單元及高管人員職能分配與職責定義 ? 總部主要業(yè)務流程 ? 總部主要事務核準權權限 ? 總部各管控體系主要基本規(guī)則制度 （ 目錄 ） ? 后續(xù)推進計劃部署 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 22 我們的責任 我們的角色與責任01002003004005006007008009001000197019721974197619781980198219841986198819901992199419961998200020022004200620082010201220142016201820202022202420262028203020322034203620382040204220442046204820502052205420562058206020622064206620682070年億元規(guī)模 0 5 36 67 100 120 300 ????1970 1995 2021 2021 2021 2021 2021 2070過去 —— 前人已經打造百億華立！ 未來 —— 后人還將創(chuàng)造百年華立！ 現在 —— 我們應該做什么？ —— 我們的責任是什么？ 遠景 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 23 我們的責任 ?過去的華立人已經為我們打造了百億華立的輝煌！ ?未來的華立人將要為我們創(chuàng)造 百年華立 的奇跡！ ?現在的華立人在過去與未來的 承前啟后 中： —— 應該 做 些什么？ —— 應該承擔什么樣的 責任 ？ 關鍵詞是否應該是六個字： 揚棄！夯實！提升！ 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 24 我們的責任 ? 揚棄 的內涵 —— 盤點并鞏固過去取得的成就！ ?至少應該包括： ?—— 傳承華立 戰(zhàn)略 脈絡 ?—— 弘揚華立優(yōu)秀 文化 ?—— 總結華立成功 經驗 ?—— 持續(xù)華立健康、有序、快速發(fā)展的 趨勢 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 25 我們的責任 ? 夯實 的內涵 —— 優(yōu)化并夯實當前的運行基礎！ ?至少應該包含： ?—— 不斷優(yōu)化 組織 體系 ?—— 不斷優(yōu)化 人才 隊伍 ?—— 不斷優(yōu)化 制度 體系 ?—— 不斷優(yōu)化業(yè)務 流程 ?—— 不斷優(yōu)化 管控 體系 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 26 我們的責任 ? 提升 的內涵 —— 構建并提升未來發(fā)展的平臺！ ?至少應該包括： ?—— 構建并提升華立 產業(yè)發(fā)展 平臺 ?—— 構建并提升華立 國際化營運 平臺 ?—— 構建并提升華立 資源共享 平臺 ?—— 構建并提升華立 品牌建設和價值增殖 平臺 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理 2021/11/11 組織與流程方案研究與設計小組 27 我們的責任 因此，我們現在的華立人： ? 面對過去 —— 我們是 幸運 的一代 —— 因為華立給了我們 很好的舞臺 來施展我們的才華！ ? 面對未來 —— 我們是 使命與責任重大 的一代 —— 因為未來的華立宏偉目標需要我們每一位華立人去 共同努力 實現！ 我們 總部管理者和員工 的責任是： ?面對股東 —— 我們要通過對各產業(yè)營運態(tài)勢的細致分析、監(jiān)控和導向 ，保障其投資資本的價值最大化！ ?面對董事局 —— 我們要通過對各項決策實施的周密執(zhí)行策劃、協(xié)調、管理 ，促進其各項戰(zhàn)略決策真正能夠實施到位！ ?面對直管公司 —— 我們要通過高水平的 專業(yè)指導、支持服務、監(jiān)督、糾偏 ，促進其各項經營目標的達成和可持續(xù)發(fā)展能力的提升！ 建立符合戰(zhàn)略需要的組織 —— 華立的治理與管理