【正文】 由此來獲取更大的價(jià)值或經(jīng)濟(jì)成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余，激勵(lì)與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運(yùn)行效率的提高做貢獻(xiàn)。進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)償與人事待遇上的好處。依靠強(qiáng)有力的績效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價(jià)值的“寄生性”費(fèi)用開支。市場地位市場地位是華立集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的立身之本，是獲取社會(huì)資源或收入來源的基礎(chǔ)。丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。在未來的競爭中，華立集團(tuán)必須依靠組織內(nèi)在的力量，確立我們在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，強(qiáng)化核心競爭能力，維持在顧客心目中的地位。我們必須以市場占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對手展開競爭或合作。必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展顧客群落的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手，使市場地位的強(qiáng)化與經(jīng)營能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來。我們要明確市場地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過對顧客的貢獻(xiàn)，來強(qiáng)化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立起華立集團(tuán)品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。我們要不斷激勵(lì)與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實(shí)意地幫助顧客實(shí)現(xiàn)其追求與目標(biāo)。使顧客滿意與員工隊(duì)伍的有效管理統(tǒng)一起來。資金來源華立集團(tuán)未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)創(chuàng)新，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。我們必須依靠有計(jì)劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出”過程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來資金的來源。我們必須基于對未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局的規(guī)劃，進(jìn)行“集中化超前”投資，根本上突破產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶。通過各業(yè)務(wù)單位迅速打開“機(jī)會(huì)窗”，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價(jià)值，提高獲利能力，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。我們必須在組織上確保投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來資金來源的枯竭。投入不足，使我們無法及時(shí)集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確立競爭地位，超越競爭對手。投入分散，使我們無法及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立不可替代的價(jià)值地位。我們必須充分估計(jì)市場的實(shí)際需求、可能的商業(yè)價(jià)值，以及實(shí)際運(yùn)行效率，按系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分階段投入，確保階段性投資計(jì)劃或預(yù)算落到實(shí)處。以免由于投資階段性過量，造成前置成本過大，使未來市場化努力變得毫無意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。我們必須充分考慮到面向未來所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來源，以及投入資本的形式。我們要以共享價(jià)值鏈的方式吸納外部投資，特別是戰(zhàn)略投資者，以深化了的資本結(jié)構(gòu)及其更高的運(yùn)行效率，拓寬獲得戰(zhàn)略投資的渠道。管理者責(zé)任確保華立集團(tuán)的使命愿景得以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊(duì)伍，使各級管理者率先在價(jià)值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價(jià)值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵(lì)、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，為整體業(yè)績做貢獻(xiàn)。我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤，確立起業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。從根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實(shí)際貢獻(xiàn)，獲取報(bào)償。每個(gè)管理者必須以更高的績效目標(biāo)與創(chuàng)造價(jià)值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價(jià)獲取對等的報(bào)償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與職務(wù)晉升等人事待遇上的好處。以此來避免管理階層的平庸化，避免管理職位的過度膨脹，避免管理階層對權(quán)利的掠奪。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒有制約的激勵(lì)對企業(yè)往往是有害的，沒有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害。要處理好監(jiān)督與權(quán)力、監(jiān)督與效率的對立統(tǒng)一關(guān)系。我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源。使每一級管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同做出明確的承諾。我們要依靠看得見摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，約束與激勵(lì)各級管理者成為誠實(shí)守信、善于價(jià)值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。我們要在制度上明確各級管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應(yīng)的社會(huì)機(jī)能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機(jī)能的惡化。我們要在制度上明確各級管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn)，確保落伍者及時(shí)退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對高度復(fù)雜的工作過程、動(dòng)蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。我們主張對管理者實(shí)行高工資報(bào)酬與高工作績效相聯(lián)系的薪酬體系，并且承認(rèn)知識(shí)創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神在價(jià)值創(chuàng)造中的“絕對”意義與作用。以此來激勵(lì)每一個(gè)管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊(duì)伍，在于建立“計(jì)劃—執(zhí)行”的價(jià)值體系，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價(jià)值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。我們提倡“經(jīng)理人管人事，經(jīng)理人管文化”，每一級管理者都要身體力行，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工培養(yǎng)，努力培育基于以“誠信”為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，營造“簡簡單單做人、踏踏實(shí)實(shí)做事”的良好氛圍。員工的成就組織有效的員工隊(duì)伍，是華立集團(tuán)的財(cái)富，是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。我們要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)員工都能在有組織的價(jià)值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個(gè)人職業(yè)生涯的高深境界。我們必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊(duì)伍之中，存在于員工隊(duì)伍為顧客創(chuàng)造價(jià)值的普遍意愿之中，存在于每個(gè)員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。我們要讓每一個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到華立集團(tuán)的意義與目的，是為了突破個(gè)人能力與掌控資源的客觀限制。我們要隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個(gè)員工的成熟，適時(shí)地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會(huì)，激勵(lì)每個(gè)員工去獲取更大的成就。我們要積極幫助每一個(gè)員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的長處；不斷提升并承認(rèn)每一個(gè)員工的才干，從而提升個(gè)人績效與整體業(yè)績。使每一個(gè)員工真正感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實(shí)際價(jià)值與存在意義。我們必須讓每一個(gè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到，組織所能提供的只是一個(gè)職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機(jī)會(huì)，組織只能向有能力并實(shí)際創(chuàng)造業(yè)績的員工，提供更多的機(jī)會(huì)。組織所提供的每一個(gè)職位及其機(jī)會(huì)，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。第二部分：戰(zhàn)略路徑使命愿景是我們的導(dǎo)向和追求，是我們的理想，是我們的未來。華立集團(tuán)必須腳踏實(shí)地地、創(chuàng)造性地走向未來。必須立足于現(xiàn)實(shí)，依靠企業(yè)家群體的創(chuàng)新精神和能力，借助于資本市場的杠桿，捕捉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組中的戰(zhàn)略資源和機(jī)會(huì)，謀求快速增長和擴(kuò)張。同時(shí)依靠戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和資源，牽引優(yōu)秀人才，錘煉經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，確保戰(zhàn)略資源和機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與財(cái)富。由此便規(guī)定了華立集團(tuán)在謀求未來戰(zhàn)略發(fā)展過程中必須培育長期顧客，發(fā)育核心競爭能力，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全經(jīng)營模式，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，掌控關(guān)鍵因素。培育長期顧客選擇與培養(yǎng)長期客戶群是華立未來戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)也是我們的基本價(jià)值立場，盡管未來產(chǎn)業(yè)重組的格局難以逆料，但是有一點(diǎn)可以肯定，誰擁有顧客，誰就擁有了整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的權(quán)力。謀求產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)和資源在很大程度上取決于我們經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)業(yè)和整合一條價(jià)值鏈的能力，而其中核心的內(nèi)容在于我們經(jīng)營顧客的能力，在于我們培育長期顧客的能力，在于我們擁有長期顧客的數(shù)量和質(zhì)量。任何不能有效地集聚顧客并深化與客戶關(guān)系的企業(yè)都難以立足。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場的杠桿以及經(jīng)營創(chuàng)新的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。我們必須把戰(zhàn)略發(fā)展的路徑依賴確定在我們所選定并長期發(fā)展的顧客群上，以此來約束我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向和資本運(yùn)作的領(lǐng)域，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價(jià)值鏈來培育我們的核心競爭能力，防止經(jīng)營力量的分散以及資源配置的混亂，依靠我們選定的客戶群以及建立起來的價(jià)值鏈以及我們的核心競爭能力，持續(xù)地創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全我們的經(jīng)營模式。華立集團(tuán)未來要強(qiáng)化并發(fā)展的長期客戶必須從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，必須從現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域出發(fā)，通過發(fā)育經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)以及深化現(xiàn)有領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值，深化與顧客的聯(lián)系，進(jìn)而根據(jù)我們的長期顧客需求的預(yù)期變化，借助于資本運(yùn)作的杠桿以及經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新能力，迅速整合產(chǎn)業(yè)社會(huì)的資源，提升華立集團(tuán)主體經(jīng)營領(lǐng)域的能力，或提升產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力，在更大的規(guī)模和量級上，滿足長期顧客的需求。與此相聯(lián)系，凡是不能持續(xù)滿足長期客戶需求的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)業(yè)，必須借助于資本市場的杠桿予以“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，退出華立集團(tuán)體系。華立集團(tuán)只保留那些能夠依靠核心競爭能力，持續(xù)為長期客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，華立集團(tuán)將在總體上讓這些產(chǎn)業(yè)優(yōu)先配置資源，并通過優(yōu)先配置資源，使之成為世界一流的企業(yè)。發(fā)育核心能力華立集團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)將依靠培育長期客戶的要求來發(fā)育核心競爭能力，并依靠核心競爭能力，借助于資本運(yùn)作的杠桿，謀求迅速擴(kuò)張，在若干個(gè)產(chǎn)業(yè)中成為領(lǐng)袖企業(yè)。從現(xiàn)實(shí)的眼光出發(fā)，華立集團(tuán)要發(fā)育的核心競爭能力主要