【正文】 的選擇，真正弄清楚我們今天的選擇對華立的未來將意味著什么，對每個人的未來又意味著什么。圍繞著使命愿景，華立集團的價值立場與系統(tǒng)做事原則的結構如下圖所示：使命愿景運行效率整體業(yè)績市場地位資金來源管理者責任員工的成就圖一：價值立場與系統(tǒng)做事原則結構圖 使命愿景未來是高度不確定的，我們無法在預測的基礎上采取行動，我們只能相信哲人們的說法：“預測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來”。這兩項任務就是：完成產業(yè)結構重組、發(fā)育職業(yè)經理人隊伍。面向未來，華立集團希望到2010年實現(xiàn)經營規(guī)模300億元的目標，將華立建成全球一流的電力設備制造商和具有國際競爭力的跨國公司。我們必須從華立集團未來的使命愿景、可能的戰(zhàn)略路徑、組織運行效率、以及用人激勵等四個層面上做出系統(tǒng)思考，確立華立集團的價值立場和系統(tǒng)做事原則，即所謂的思想建設。否則，我們將失去迅速發(fā)展的機會，被未來的產業(yè)發(fā)展大勢所湮沒、所淘汰。這是華立對自身的發(fā)展方向和目標的定位，構成了華立理念最基本的出發(fā)點，我們不滿足于現(xiàn)已取得的成就，立志成為世界一流的跨國公司，使華立成為世界知名品牌，華立要成為“百年老店”，而不是曇花一現(xiàn)。在21世紀前10年，我們的戰(zhàn)略目標是建立具有國際競爭力的跨國公司，在核心業(yè)務上成為全球最強的企業(yè)，達到300億元的銷售規(guī)模。華立集團必須滿足資本市場對一個企業(yè)提出的利潤要求，包括主營業(yè)務收入總額、收入增長率、凈值報酬率以及控制利潤增長的能力。我們只能依靠“價值承諾”的普遍性，以及“價值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。依靠強有力的績效目標導向去避免或削減那些不創(chuàng)造價值的“寄生性”費用開支。使業(yè)績增長與顧客滿意統(tǒng)一起來。投入不足，使我們無法及時集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確立競爭地位，超越競爭對手。我們必須竭盡全力使各級管理者與最終的經濟成果掛鉤，確立起業(yè)績標準與價值創(chuàng)造標準。我們要依靠看得見摸得著的可衡量標準，約束與激勵各級管理者成為誠實守信、善于價值創(chuàng)造的一代職業(yè)經理人。我們提倡“經理人管人事，經理人管文化”，每一級管理者都要身體力行，加強團隊建設和員工培養(yǎng)，努力培育基于以“誠信”為標準的企業(yè)文化，營造“簡簡單單做人、踏踏實實做事”的良好氛圍。使每一個員工真正感受到自我價值的實現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實際價值與存在意義。由此便規(guī)定了華立集團在謀求未來戰(zhàn)略發(fā)展過程中必須培育長期顧客，發(fā)育核心競爭能力，強化核心業(yè)務，健全經營模式，創(chuàng)造商業(yè)價值，掌控關鍵因素。華立集團只保留那些能夠依靠核心競爭能力，持續(xù)為長期客戶創(chuàng)造價值的產業(yè)，華立集團將在總體上讓這些產業(yè)優(yōu)先配置資源，并通過優(yōu)先配置資源，使之成為世界一流的企業(yè)。發(fā)育產業(yè)經營管理團隊的能力華立未來戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個企業(yè)家的個人能力，它必須要有一支有遠大抱負和共同目標的核心管理者團隊，要靠高素質的企業(yè)家群體來完成。我們在資源配置上要向重點產業(yè)、重點企業(yè)、重點品牌傾斜，同時要建立不良資產退出機制，保證企業(yè)肌體的健康和集團經濟總體質量的提高。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來。根據集團業(yè)務飛速發(fā)展的實際情況，華立已及時完成了未來主營業(yè)務的策劃和定位，并前瞻性地確立了計量儀表、電力自動化、信息電子、生物制藥和房地產五大主營業(yè)務，為華立未來十年產業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。任何成功的企業(yè)都基于簡練的經營模式，我們要圍繞長期客戶的需求，不斷探索、簡練、健全各子產業(yè)的經營模式，健全業(yè)務組織，發(fā)育經營管理團隊，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強化競爭地位，持續(xù)創(chuàng)造財富，從而為進一步的資本運作提供條件。華立集團組織結構華立集團有限公司是具有獨立法人地位的企業(yè)組織，是自主經營、自負盈虧的市場競爭主體。在遵循集團“基本制度”的前提下，各產業(yè)子公司將形成符合本產業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。各級經濟實體的決策主體均按法定的決策程序決策，任何人不得搞非程序決策。監(jiān)督全員化，即對決策過程、執(zhí)行情況、實施結果要進行制度化的監(jiān)控，任何員工都可以對決策的實施過程進行監(jiān)督，并以事實為根據，有權對決策效果越級提出質疑，保證決策的公開性與公正性。母子公司管控模式我們要全面實施和完善華立集團組織結構和法人治理結構的調整，集團公司以產權關系為依據確定與各類子公司之間的管理深度和分權方式，以最終實現(xiàn)“母公司投資控股，子公司獨立經營，母公司公共資源最大限度共享，子公司產業(yè)特征和經營特色充分發(fā)揮”的既有統(tǒng)一性、又有個性化的管理格局。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。②財務控制。⑤信息控制。財務管理堅持預防為主、監(jiān)督前移，財務決策堅持合理分權、權力下移。推行與經營目標掛鉤、與績效考核掛鉤的全面預算管理體系，嚴格控制事前、事中和事后資金支出，保證資金的有序流動。（一）導入數(shù)字化管理概念，積極發(fā)展和推進電子商務。 （二）財務風險。 （五）人事風險。整個工程涉及到五個方面：（1）培育組織文化；（2）落實責任主體；（3）強化用人標準；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬體系。華立集團以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導、規(guī)范子產業(yè)亞文化；同時，允許并鼓勵子產業(yè)亞文化的培育、創(chuàng)造和個性發(fā)展。共創(chuàng) 在團結和諧的基礎上，人人具有創(chuàng)新意識，齊心協(xié)力創(chuàng)造新產品、新的經營模式和新的發(fā)展方向。以市場為華立之命華立既要用公關宣傳等活動來提高自己的知名度、美譽度，更要注重以產品的質量、服務來確立其品牌在公眾心目中的地位。各職能部門必須抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。最后是要有團隊精神和合作的意識，我們所從事事業(yè)的復雜性決定了它不是單靠個人就能完成的，必須要進行團隊合作，追求1＋12的協(xié)同效應。完善薪酬體系要完善現(xiàn)有薪酬體系，使之具有外部的競爭性和內部的公平性，設計薪酬體系的結構和水平時一方面要參照外部市場的價格，使之具有一定的競爭性，保證我們能夠吸引到足夠優(yōu)秀的人才加盟我們的事業(yè)；另一方面，還要同時考慮集團內部各子產業(yè)、各部門間的橫向均衡，以及集團公司與子產業(yè)的縱向均衡，使之具有內部的相對公平性，避免過渡的懸殊。２０ / 20。員工薪酬的確定，不以“職務本身的價值”為依據，而以“職務價值的發(fā)揮”為依據，要把薪酬調整與績效考核掛鉤，使薪酬管理成為有力的杠桿，不斷趨使員工為價值目標做貢獻。我們要依靠人力資源的管理過程，確保人才使用與培養(yǎng)的合理性。如果每個職務擔當者不能發(fā)揮該職務的價值，或者不能按最終經濟成果的要求行事，必然是在“制造問題”或“滋生干擾因素”，給其他部門、其他人添麻煩，應當堅決予以撤換。落實責任主體由于采用企業(yè)集團的治理結構，使華立集團的業(yè)務體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各公司、各部門、各職務工作有可能朝著最終經濟成果展開。董事長訓詞：你我肩頭都擔著整個華立華立的事業(yè)要求每一個華立人克盡職守、兢兢業(yè)業(yè)、同心協(xié)力，為企業(yè)目標努力奮斗。 華立集團將企業(yè)文化作為吸引人才的重要機制。華立的產權制度改革從外部理順了與政府的關系。第四部分：激活隊伍人力資源是華立集團成長的第一要素，也是目前困擾我們實現(xiàn)使命愿景的“瓶頸”。恪守穩(wěn)健的財政政策，保持合適的負債率和良好的資產結構。（二）以超前的思維、積極的態(tài)度和實用高效的原則建設信息網絡。華立集團通過直接對董事會負責的督察審計機構，開展獨立的審計工作，定期向董事會提交報告，實現(xiàn)事前、事中和事后的控制。 華立以統(tǒng)一的財務管理制度、集中的財務人員管理、適度的財務權限下放與嚴密的監(jiān)督審計為核心，確立集團財務管理組織框架，并結合企業(yè)經營的變化而不斷調整。目標管理體系華立將對年度經營管理活動實行目標管理，建立計劃、預算、考核、評價的閉合循環(huán)體系。③人事控制。（五）集團公司未來的一項重要戰(zhàn)略任務是：培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。 （二）集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。我們要從華立集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求出發(fā)，本著“與最終成果無關的職能人員盡可能少”的原則，對現(xiàn)有的專業(yè)職能部門進行改造，使其擔當起應有的職責。要引入專家輔助決策系統(tǒng)，充分吸收和尊重專家意見，保證決策科學性與可靠性。我們將按照產業(yè)經營以及整合價值鏈的要求，在條件成熟時，在核心產業(yè)組建子產業(yè)集團，以進一步提高產業(yè)經營的實力與規(guī)模。集團公司根據資本運作和產業(yè)經營相結合的經營性質定位，具有財務投資和產業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。在此過程中，我們必須集中精力和資源，掌控成功關鍵因素，提高運行效率。電力自動化（華立科技）：成為中國同行前三強的電力自動化系統(tǒng)集成商，產品和服務進入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)?！捌髽I(yè)核心能力”的構建是一個互動的系統(tǒng)工程，需要經過長期的積累和不斷的提升。清晰的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是動態(tài)的核心技術和核心產品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機制、經營管理、文化理念、技術開發(fā)等各個環(huán)節(jié)的綜合反映。在這個過程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報時員”轉變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。從現(xiàn)實的眼光出發(fā)，華立集團要發(fā)育的核心競爭能力主要包括以下四個方面：捕捉戰(zhàn)略機會的能力和資本運作能力；發(fā)育產業(yè)經營管