【正文】 目效益分配模式 項目成本管理方圓圖 : 目標(biāo)成本分解 橫向分解到各部門、崗位，縱向分解到分部分項工程，落實到作業(yè)隊 編制施工預(yù)算、確定降低成本技術(shù)組織措施、修訂費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) 編制項目總成本計劃、各級各部門成本計劃 工程施工（工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本控制） 建立成本責(zé)任制度、成本控制信息系統(tǒng)、落實成本控制措施、監(jiān)督費(fèi)用支出 檢查成本計劃完成情況，監(jiān)測成本費(fèi)用變化 核算已完工施工成本，發(fā)現(xiàn)超支，分析原因，采取措施，糾正不利偏差 中間考核 按月（季 、年）度考核、分施工階段考核、評價、獎罰，及時信息反饋 28 項目效益分配采用 “項目成本管理方圓圖”模式 。 c、面向集團(tuán)（分公司）內(nèi)部的方： 29 實線外方：工程項目責(zé)任成本。由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、周轉(zhuǎn)材 料費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)五部分組成。 “管理效益”：是責(zé)任成本和實際成本之間的區(qū) 域。 名稱 計算方法 計算步驟 歸屬 責(zé)任部門 經(jīng)營 效益 是指合同造價與責(zé)任成本的差額。 對外簽訂施工承包合同的工程項目不在同一施工工地，其施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，應(yīng)分別按各自的工程名稱確定成本核算對象。 階段性節(jié)點(diǎn)完成后 10天內(nèi)項目部向集團(tuán)（分子公司）相關(guān)部門提交《項目工程成本月（季）分析表》（附件 32），《項目管理費(fèi)月（季）分析表》（附件33），《外欠款明細(xì)表》（附件 34），《項目經(jīng)濟(jì)活動分析表》（附件35）。實際成本中耗用的材料，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗，以購代耗。 項目成本核算方法 項目成本核算包括預(yù)算成本及目標(biāo)成本、實際成本核算，三項成本的計算口徑應(yīng)保持一致，通過核算， 及時反映一定時期的經(jīng)營成果， 尋找 工程項目經(jīng)濟(jì)管理盈虧的平衡點(diǎn)。以利于保證當(dāng)期 發(fā)生的成本與當(dāng)期實現(xiàn)的收入相配比，準(zhǔn)確分析項目盈虧情況。項目核算員應(yīng)按核算周期將成本分析的結(jié)果形成文件 ,為成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的 35 改進(jìn)、制定降低成本措施、改進(jìn)成本控制體系等提供依據(jù)。 本手冊中未提及的各項費(fèi)用及報表由項目部及集團(tuán)（分公司）職能部門按實際發(fā)生情況相應(yīng)增補(bǔ)。 （闡述實際情況） 市場經(jīng)營 工作經(jīng)歷 20 從事本行業(yè)承包工程 5 年以上的得 10 分， 10年以上得 20 分。 （填寫新簽合同名稱及規(guī)模） 考核期內(nèi)市場行為檢查 20 積極主動配合市場行為檢查的，且無通報批評。 1 億元以下不得分。 40 附件 3 內(nèi)部承包人信用等級評價表 姓 名 所在項目 聯(lián)系電話 性別 身份證號 住 址 承包人與集團(tuán)歷年合作項目清單 評價內(nèi)容 評價標(biāo)準(zhǔn) 得分限值 評分細(xì)則 完成情況（由分公司初評人填寫評分依據(jù)，總部各職能部復(fù)核） 分（子）公司 總部相關(guān)職能 部門 初評 分值 測評人 審核人 審定 分值 副經(jīng)理 評審 經(jīng)理評審 人事管理 (7%) 員工社會保險 30 管理人員全部簽訂勞動合同，繳納社會保險得滿分；繳納社會 保險的人員比例達(dá) 100%，得 30 分； 80%100%的得 15 分； 50%80%的，得 8 分；低于 50%該項不得分。 進(jìn)行成本分析時，應(yīng)以真實可靠的數(shù)據(jù)作為分析的依據(jù)，做到既要有數(shù)據(jù)分析對比，又要用文字分析人、料、機(jī)及其它支付項目清單，以保證成本分析結(jié)果的可靠性。通過分析，弄清未來成本管理工作的方向和降低成本的途徑。并按項目目標(biāo)計算出相應(yīng)的目標(biāo)成本。 項目部的材料、租賃、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等合同必須由項目核算部門歸類并做好 臺賬。 項目成本核算原則 32 工程項目實際成本的核算，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制和成本與收入配比的原則。 。 集團(tuán)承接的項目，歸屬集團(tuán)；分公司承接的項目歸屬分公司 集團(tuán)合約核算部 集團(tuán)市場經(jīng)營部 （分公司經(jīng)營科） 管理 效益 是指責(zé)任成本與實際成本的差額 工程竣工后，項目部核算員按實核實項目實際成本開支，包括外欠款項，報 集團(tuán)合約核算部（分公司核算科） 、財務(wù)資產(chǎn)部（分公司財務(wù)科）確認(rèn)。即項目實施過程中，由項目管理各層級通過技術(shù)方案優(yōu)化、管理優(yōu)化等措施，以“價本分離”為基礎(chǔ)，在既定的項目責(zé)任成本基礎(chǔ)上減少實際成本費(fèi)用支出所形成的降本差額效益。項目施工現(xiàn)場的成本管理工作，主要是這部分，其成本管理水平的高低在此反映。用實線表示。 “虛線”表示該項內(nèi)容隨著項目過程中的管理、策劃和措施落實的程度不同，一般可以增加或減少其額度。 （ 4） 結(jié)算送審后，項目部、分（子）公司應(yīng)對審計過程全程跟蹤，掌握審計進(jìn)展情 況，對影響結(jié)算進(jìn)度的問題及時處理，盡快完成結(jié)算的審計。 原業(yè)主合同或管理規(guī)定中有關(guān)于一定量費(fèi)用增加需簽訂補(bǔ)充合同的，應(yīng)及時要求業(yè)主簽訂補(bǔ)充合同，若無此約定，累計簽證總額增幅超過合同總價的 2%時應(yīng)主動要求與業(yè)主方簽訂補(bǔ)充合同，納入總包合同收取相應(yīng)工程款項。工期簽證 30 日歷天以內(nèi)的，由項目部自行辦理；工期簽證在 30～ 60 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部審批；工期簽證在 60～ 90 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部審批，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)生產(chǎn)副總；工期簽證在90～ 180 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批 ，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)總經(jīng)理；工期簽證 180 天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核后，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)總經(jīng)理、董事長。 （ 6）項目部管理人員要按規(guī)定和任務(wù)緩急選擇交通工具、食宿標(biāo)準(zhǔn)，控制差旅交通費(fèi)。 （ 5）項目專業(yè)分包結(jié)算：施工員負(fù)責(zé)結(jié)算工程量，并填報匯簽單（附件 26） → 安全員對分包本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的應(yīng)在匯簽單上說明 → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對分包單位本月完成的工程質(zhì)量情況說明 → 核算員按合同對分包本月完成的工作量進(jìn)行結(jié)算并編制結(jié)算單（附件 22） → 項目經(jīng)理審核簽字 （ 6）專業(yè)分包付 款：項目部按專業(yè)分包合同支付條款申請專業(yè)分包工程費(fèi)支付，填寫支付計劃表并附項目專業(yè)分包結(jié)算單。上述方式中，原則上應(yīng)采用前兩種招標(biāo)方式，直接面向集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)公司的，可采用詢價招標(biāo)或協(xié)商議標(biāo)。 （ 5）機(jī)械費(fèi)付款：項目部按機(jī)械設(shè)備租賃合同支付條款申請機(jī)械費(fèi)支付，填寫支付計劃表并附項目機(jī)械費(fèi)結(jié)算單。 分公司材料科（集采中心）對材料費(fèi)的結(jié)算單價進(jìn)行審核，并審查材料累計供貨額是否超合同，對超合同的項目應(yīng)要求簽訂補(bǔ)充合同。同時，應(yīng)加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料租賃管理，提高周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)質(zhì)量，降低周轉(zhuǎn)材料的消耗，保證項目施工生產(chǎn)需要，提高項目盈利水平?！吧徇h(yuǎn)求近”，項目部應(yīng)求近采購，能在本地市場建立良好供應(yīng)商的，價格相差不大的，均在本地市場采購。 （ 8）安全生產(chǎn)部門應(yīng)對項目完成的工作面進(jìn)行抽查，對虛報工程量的項目進(jìn)行處罰。詳細(xì)招標(biāo)事宜參見《 x省 x建設(shè)集團(tuán)有限公司項目勞務(wù)隊伍集中招投標(biāo)管理辦法 (試行 )》。項目部在編制目標(biāo)成本過程中應(yīng)對項目建筑面積，地下室鋼筋工程量等進(jìn)行核對，并在《主要人工目標(biāo)成本分析表》中明確，此 工程量將作為勞務(wù)合同簽訂、人工費(fèi)結(jié)算的依據(jù)。對未提交項目目標(biāo)成本及項目責(zé)任書的不允許開工。定標(biāo)前各 分（子） 公司經(jīng)營部門應(yīng)督促經(jīng)濟(jì)責(zé)任人填寫內(nèi)部承包（風(fēng)險承包）標(biāo)前承諾書及經(jīng)濟(jì)責(zé)任人報價確認(rèn)單，掃描件需在信息化系統(tǒng)上上傳。 市場經(jīng)營部對需要審查的客戶在信息化系統(tǒng)中建立信用檔案（附件 1），相關(guān)職能部門和單位對客戶 進(jìn)行綜合評價，主要包括付款及時率、甲供材料合格情況、甲定分包配合情況、甲方義務(wù)履行情況的評價（附件 2）。 （ 4）措施費(fèi)：指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工準(zhǔn)備和施工過程中的技術(shù)、生活、安全環(huán)境保護(hù)等方面的非工程實體項目的費(fèi)用，由施工技術(shù)措施費(fèi)和施工組織措施費(fèi)組成。 、安全員、設(shè)備管理員 （ 1）建立各種基礎(chǔ)臺賬：質(zhì)量成本統(tǒng)計臺賬、因工傷事故造成經(jīng)濟(jì)損失的統(tǒng)計臺賬； （ 2）進(jìn)行質(zhì)量成本分析； （ 3）做好大型機(jī)械設(shè)備租賃管理，建立大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場臺賬，負(fù)責(zé)大型機(jī)械設(shè)備的結(jié)算。 （ 1）建立成本管理責(zé)任體系，主要包括項目各業(yè)務(wù)部門、崗位及作業(yè)層的成本管理責(zé)任制； （ 2）進(jìn)行項目目標(biāo)成本測算，成本管理目標(biāo)分解； （ 3）負(fù)責(zé)項目成本的管理，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費(fèi)用進(jìn)行全程控制； （ 4）實現(xiàn)集團(tuán)（分子公司）下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)。 （分子公司）合約核算部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）結(jié)合實際建立健全成本管理體系，制定落實相關(guān)成本管理制度，指導(dǎo)集團(tuán)范圍內(nèi)項目成本管理工作； （ 2）對項目成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，提出糾偏措施及督促整改； （ 3）負(fù)責(zé)工程簽證造價的復(fù)核及監(jiān) 督管理； （ 4）對項目的成本資料進(jìn)行分析與收集，充分利用信息化系統(tǒng)，建立公司項目成本數(shù)據(jù)庫，并為投標(biāo)成本預(yù)測提供有效數(shù)據(jù)； （ 5）按預(yù)算成本、目標(biāo)成本審核勞務(wù)分包、專業(yè)分包、材料采購等合同； （ 6）按合同條款審核材料、分包、勞務(wù)、租賃等應(yīng)支付款項的支付金額； （ 7）督促、指導(dǎo)項目竣工結(jié)算編制工作； （ 8）組織開展對責(zé)任成本管理執(zhí)行情況的考核。專業(yè)分公司項目參照執(zhí)行。 本辦法適用于集團(tuán)承建的所有項目。 （分子公司）市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）負(fù)責(zé)標(biāo)前成本測算及在項目投標(biāo)時優(yōu)化報價，結(jié)合投標(biāo)施工組織設(shè)計，為變更索賠制定策略； （ 2）負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行責(zé)任成本管理的相關(guān) 規(guī)定，組織開展具體工作，制定落實相關(guān)責(zé)任成本管理制度； （ 3）落實項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人評審制度，組織簽訂項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任書； （ 4）項目中標(biāo)后，負(fù)責(zé)向各部門和項目部做好投標(biāo)交底，包括招標(biāo)文件及答疑、投標(biāo)文件、詢標(biāo)紀(jì)要、合同及相關(guān)資料，做好 6 臺賬及書面交接記錄。 （ 1）負(fù)責(zé)在實施過程中對項目部和各業(yè)務(wù)職能部門的工作加 以檢查，對制度執(zhí)行不到位或不執(zhí)行的項目部和相關(guān)職能部門提出書面整改意見； （ 2）負(fù)責(zé)對竣工項目進(jìn)行審計。 （ 1）參與編制項目目標(biāo)成 本相關(guān)的材料費(fèi)實施計劃； （ 2）完成集團(tuán)信息化系統(tǒng)中的材料出入庫并建立各種基礎(chǔ)臺賬：材料出入庫臺賬、甲供材料臺賬、物資耗用臺賬、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場登記臺賬和費(fèi)用臺賬，編制《材料物資收發(fā)存月報表》（附件13）、《發(fā)出材料物資耗用表》（附件 14）、《周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場登記臺賬》（附件 16）、《周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)月報表》（附件 17）； （ 3）負(fù)責(zé)提供項目成本有關(guān)資料：提供材料消耗節(jié)超資料，提供材料質(zhì)量成本資料。內(nèi)容包括：折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、經(jīng)常修理費(fèi)、安拆費(fèi)及場外運(yùn)費(fèi)、機(jī)上人工費(fèi)、燃料動力費(fèi)、車船使用稅、保險費(fèi)等其他費(fèi)用。 中標(biāo)前項目成本控制管理 各分（子）公司負(fù)責(zé)初次引進(jìn)擬合作客戶的資信評價及申報， 集團(tuán) 市場經(jīng)營部負(fù)責(zé)評價審批；集團(tuán)成立信用等級評價小組，負(fù)責(zé)對客戶資信評價和管理。 確定參與項目投標(biāo)后， 分（子） 公司經(jīng)營部門根據(jù)招標(biāo)文件及工程量清單編制預(yù)算價，并根據(jù)項目具體情況測算成本價，經(jīng)分公司經(jīng)理及經(jīng)濟(jì)責(zé)任人審核簽字確認(rèn)后，在定標(biāo)前遞交標(biāo)前成本測算分析表（附件 5），作為定標(biāo)參考依據(jù)。并做好 《總預(yù)算成本和責(zé)任成本、目標(biāo)成本明細(xì)表》（附件 6）、 《項目目標(biāo)成本測算分析表》（附件 7）、《主要人工目標(biāo)成本分析表》（附件 8）、《主要材料預(yù)算與目標(biāo)成本分析表》（附件 9）上交集團(tuán)（分子公司）。將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。有違反 此規(guī)定的，應(yīng)重新組織評標(biāo)，并對有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。分公司核算部門、集團(tuán) 勞務(wù)管理中心、集團(tuán)合約核算部嚴(yán)格按照目標(biāo)成本、勞務(wù)分包合同對項目人工費(fèi)支付進(jìn)行控制。中標(biāo)單位的確定必須綜合考慮價格、發(fā)票稅率、供貨地點(diǎn)、供貨方式等。 自購材料管理重點(diǎn)要把控四個環(huán)節(jié)：一是采購環(huán)節(jié)，重視對價格的控制；二是 驗收 環(huán)節(jié)，重視對數(shù)量和質(zhì)量的控制；三是領(lǐng)用消耗環(huán)節(jié)，重視消耗數(shù)量的控制和材料的利用率；四是余料處理環(huán)節(jié)，重視對余料流向的控制。及時完成信息化系統(tǒng)流程審批。 （ 4）項目機(jī)械費(fèi)結(jié)算：設(shè)備管理員對機(jī)械租賃的時間段和臺班數(shù)進(jìn)行結(jié)算 并填寫匯簽單（附件 25） → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對機(jī)械設(shè) 21 備完成施工質(zhì)量情況說明 → 核算員按機(jī)械設(shè)備租賃合同完成結(jié)算 （附件 21） → 項目經(jīng)理審核簽字。 （ 3）招標(biāo)實施方案中的招標(biāo)方式可采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價招標(biāo)和協(xié)商議標(biāo)等。專業(yè)分包合同簽訂需完成信息化流程審批。 （ 5）辦公費(fèi)支出應(yīng)按使用計劃嚴(yán)格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費(fèi)。 （ 3）工期類簽證：因