【正文】 （填寫實際年限） 41 (15%) 中標額 30 土建：每年度新簽合同額 13 億元： 10~10 分； 35億元，得 10~20 分； 5 億元以上：得 30 分。 項目部 在進行成本分析時，對發(fā)現不合理的攤銷及擴大成本范圍現象，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本真實、準確、完整，逐漸完善對成本的管理。 、目標成本的核算 （ 1）根據業(yè)主方審定的已完工作量，分別計算出直接工 程費（人工費、材料費、機械使用費、措施費），間接費 (規(guī)費及企業(yè)管理費 )及分包成本，作為確認工程項目預算成本的依據，必須確保項目核算量的真實性、可靠性。雙方共同控制成本，及時采取項目成本風險控制措施。 由 集團 市場經營部與 合約核算部（分公司經營科） 進行項目成本測算，擬定責任成本，報請集團（ 分公司）領導班子討論決定 ，確認后下達給項目部。因在項目成本實施過程結束后才能確定，用虛線表示。 項目成本管理方圓圖 圖解 : a、“方圓圖”中的線型： “實線”表示該項內容在項目過程中除合同重大變更、施工條件重大改變外，一般不會發(fā)生較大變化。對未簽復聯系單累計金額超過合同價 1%或數量超過 10 張的項目，集團有權在該項目資金支付審批上給予限制。 （ 5）辦公費支出應按使用計劃嚴格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費。 （ 3）招標實施方案中的招標方式可采用公開招標、邀請招標、詢價招標和協商議標等。及時完成信息化系統流程審批。中標單位的確定必須綜合考慮價格、發(fā)票稅率、供貨地點、供貨方式等。有違反 此規(guī)定的，應重新組織評標，并對有關責任人進行處罰。并做好 《總預算成本和責任成本、目標成本明細表》（附件 6）、 《項目目標成本測算分析表》（附件 7）、《主要人工目標成本分析表》（附件 8）、《主要材料預算與目標成本分析表》（附件 9）上交集團（分子公司）。 中標前項目成本控制管理 各分（子）公司負責初次引進擬合作客戶的資信評價及申報， 集團 市場經營部負責評價審批；集團成立信用等級評價小組，負責對客戶資信評價和管理。 （ 1）參與編制項目目標成 本相關的材料費實施計劃； （ 2）完成集團信息化系統中的材料出入庫并建立各種基礎臺賬：材料出入庫臺賬、甲供材料臺賬、物資耗用臺賬、周轉材料進退場登記臺賬和費用臺賬，編制《材料物資收發(fā)存月報表》（附件13）、《發(fā)出材料物資耗用表》（附件 14）、《周轉材料進退場登記臺賬》（附件 16）、《周轉材料租賃費月報表》（附件 17）； （ 3）負責提供項目成本有關資料：提供材料消耗節(jié)超資料，提供材料質量成本資料。 （分子公司）市場經營部、專業(yè)分公司經營核算部 （ 1）負責標前成本測算及在項目投標時優(yōu)化報價，結合投標施工組織設計，為變更索賠制定策略； （ 2）負責貫徹執(zhí)行責任成本管理的相關 規(guī)定，組織開展具體工作，制定落實相關責任成本管理制度； （ 3）落實項目經濟責任人評審制度，組織簽訂項目經濟責任書； （ 4）項目中標后，負責向各部門和項目部做好投標交底，包括招標文件及答疑、投標文件、詢標紀要、合同及相關資料，做好 6 臺賬及書面交接記錄。專業(yè)分公司項目參照執(zhí)行。 （ 1）建立成本管理責任體系，主要包括項目各業(yè)務部門、崗位及作業(yè)層的成本管理責任制； （ 2）進行項目目標成本測算，成本管理目標分解； （ 3）負責項目成本的管理，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費用進行全程控制； （ 4）實現集團（分子公司）下達的責任目標。 （ 4）措施費：指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工準備和施工過程中的技術、生活、安全環(huán)境保護等方面的非工程實體項目的費用，由施工技術措施費和施工組織措施費組成。定標前各 分（子） 公司經營部門應督促經濟責任人填寫內部承包（風險承包）標前承諾書及經濟責任人報價確認單，掃描件需在信息化系統上上傳。項目部在編制目標成本過程中應對項目建筑面積，地下室鋼筋工程量等進行核對，并在《主要人工目標成本分析表》中明確，此 工程量將作為勞務合同簽訂、人工費結算的依據。 （ 8）安全生產部門應對項目完成的工作面進行抽查，對虛報工程量的項目進行處罰。同時，應加強周轉材料租賃管理，提高周轉材料的周轉次數和周轉質量，降低周轉材料的消耗，保證項目施工生產需要，提高項目盈利水平。 （ 5）機械費付款：項目部按機械設備租賃合同支付條款申請機械費支付，填寫支付計劃表并附項目機械費結算單。 （ 5）項目專業(yè)分包結算：施工員負責結算工程量，并填報匯簽單（附件 26） → 安全員對分包本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的應在匯簽單上說明 → 技術質量負責人對分包單位本月完成的工程質量情況說明 → 核算員按合同對分包本月完成的工作量進行結算并編制結算單（附件 22） → 項目經理審核簽字 （ 6）專業(yè)分包付 款：項目部按專業(yè)分包合同支付條款申請專業(yè)分包工程費支付，填寫支付計劃表并附項目專業(yè)分包結算單。工期簽證 30 日歷天以內的，由項目部自行辦理；工期簽證在 30～ 60 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經分公司生產安全科（或工程科）審核，報集團生產安全部審批；工期簽證在 60～ 90 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經分公司生產安全科（或工程科）審核，報集團生產安全部審批，由集團生產安全部上報集團生產副總；工期簽證在90～ 180 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經分公司生產安全科（或工程科）審核，報集團生產安全部、生產副總審批 ，由集團生產安全部上報集團總經理；工期簽證 180 天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經分公司生產安全科（或工程科）審核后，報集團生產安全部、生產副總審批，由集團生產安全部上報集團總經理、董事長。 （ 4） 結算送審后，項目部、分（子）公司應對審計過程全程跟蹤，掌握審計進展情 況，對影響結算進度的問題及時處理，盡快完成結算的審計。用實線表示。即項目實施過程中，由項目管理各層級通過技術方案優(yōu)化、管理優(yōu)化等措施，以“價本分離”為基礎，在既定的項目責任成本基礎上減少實際成本費用支出所形成的降本差額效益。 。 項目部的材料、租賃、專業(yè)分包、勞務分包等合同必須由項目核算部門歸類并做好 臺賬。通過分析，弄清未來成本管理工作的方向和降低成本的途徑。 40 附件 3 內部承包人信用等級評價表 姓 名 所在項目 聯系電話 性別 身份證號 住 址 承包人與集團歷年合作項目清單 評價內容 評價標準 得分限值 評分細則 完成情況（由分公司初評人填寫評分依據，總部各職能部復核） 分（子）公司 總部相關職能 部門 初評 分值 測評人 審核人 審定 分值 副經理 評審 經理評審 人事管理 (7%) 員工社會保險 30 管理人員全部簽訂勞動合同，繳納社會保險得滿分；繳納社會 保險的人員比例達 100%，得 30 分； 80%100%的得 15 分； 50%80%的，得 8 分；低于 50%該項不得分。 （填寫新簽合同名稱及規(guī)模） 考核期內市場行為檢查 20 積極主動配合市場行為檢查的，且無通報批評。 本手冊中未提及的各項費用及報表由項目部及集團（分公司）職能部門按實際發(fā)生情況相應增補。以利于保證當期 發(fā)生的成本與當期實現的收入相配比，準確分析項目盈虧情況。實際成本中耗用的材料，必須以計算期內實際耗用量為準，不得以領代耗，以購代耗。 對外簽訂施工承包合同的工程項目不在同一施工工地，其施工內容全部由一個項目部完成的，應分別按各自的工程名稱確定成本核算對象。 “管理效益”：是責任成本和實際成本之間的區(qū) 域。 c、面向集團（分公司）內部的方： 29 實線外方：工程項目責任成本。 （ 3）集團對擬送審的結算實行備案制度。一般性的技術簽證：由項目部自行辦理；涉及結構、節(jié)能變更及“危險性較大的分部分項工程”的技術簽證，由項目部提交工程簽證申請，經分公司技術質量科（或工程科）審核、審批；“超過一定規(guī)模的危險性較大分部分項工程”的技術簽證，由項目部提交工程簽證申請，經分公司技術質量科（或工程科）審核 24 后，報集團技術質量部審批，由技術質量部上報集團總經濟師。合同價款應嚴格按照工程預算成本和項目目標成本控制，并約定分包人的納稅種類。 （ 3）堅持定 人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額領料制度。 （ 7）人工費付款 ：項目部按勞務分包合同支付條款申請人工費支付，填寫支付計劃表并附項目人工結算單，完成信息化資金支付流程審批。 （一） 人工費控制： （ 1）按照“量價分離”的原則，分別進行控制。 評審通過后，進行落實編制投標文件、定標及封標工作。 （ 3）施工機具使用費：指施工 作業(yè)所發(fā)生的施工機械、儀器儀表使用費或其租賃費。 8 集團專業(yè)分包招標中心、分子公司市場經營部、專業(yè)分公司經營核算部 （ 1）負責建立分包商管理辦法及準入淘汰機制，建立《合格分包商名錄》 ,審核匯總并定期發(fā)布履約情況； （ 2）負責分包合同的評審管理及合同簽訂工作； （ 3）監(jiān)管項目部編制專業(yè)分包招標計劃； （ 4）負責專業(yè)分包定標審批制度的落實及監(jiān)督工作； （ 5）編制《分包工程招標文件》示范文本 ,組織指導項目各類分包招標工作。涉及 PPP、 EPC、建筑工業(yè)化等新型項目的成本管 理參照集團相關規(guī)定執(zhí)行，其中施工部分成本管理應遵循本手冊要求。 （分子公司）生產安全部、專業(yè)分公司工程管理部 （ 1）做好工程形象進度、分部分項節(jié)點跟蹤記錄； （ 2）審核材料收發(fā)存報表和材料驗收單核對聯； （ 3）會同核 算部門共同審核項目部提供的完成工作量； （ 4）負責工程工期簽證監(jiān)督管理。 （ 1）負責編制《項目月度貨幣資金收支計劃表》（附件 29）、《項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表》（附件 30）、《項目現金流量簡表》（附件 31）、《項目管理費月（季）分析表》（附件 33）、《外欠款明細表》（附件 34）； （ 2）按月對項目已付款的明細對核算員交底。 評價通過的客戶群將列為集團的合作對象，對評價未通過的客戶將直接列入黑名單，評價結果將定期在集團 OA 系統中公示，各分（子）公司遵照執(zhí)行。 根據以上測算和決定，集團（分子公司）應與項目經理或經濟責任人簽訂《項目管理目標責任書》或《內部承包合同》（詳見《 x 省 x 建設集團有限公司合同示范文本履約文件（ x 版）》）。 （ 3）項目部應嚴格按招標文件、投標文件、中標價及 《 x 省 x建設集團有限公司合同示范文本履約文件（ x）版》 與中標單位簽訂建設工程施工勞務分包合同，經分（子）公司、集團審核批準的勞務分包合同紙質版應及時雙方簽字蓋章并報備分（子）公 18 司與集團相關部門，同時做好勞務分包工程施工合同管理工作，建立勞務分包工程施工合同管理臺賬。“直供”，減少采購環(huán)節(jié)，一步到位，直接與廠商、一級代理商建立供求關系。合約核算部對材料付款比例進行審核，避免超付。詳細招標事宜參照 《 x省 x建設集團有限公司專業(yè)分包招標管理辦法》。 （ 7）項目部應合理有效控制管理費的發(fā)生，在規(guī)定的限額內從嚴控制，并做好管理費月（季）分析，發(fā)現問題及時整改。 （七） 質量成本控制：項目部應樹立質量成本意識，加強施工質量過程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質量事故。 b、面向業(yè)主的圓： 實線內圓：合同 造價。具有不確定性。 目標責任書明確 集團合約核算部 （分公司核算科） 集團財務資產部 （分公司財務科） 結算 效益 是指工程竣工結算過程中產生的超額收益 項目部及時編制項目竣工結算書，經業(yè)主審計后，報集團合約核算部（分公司核算科） 確認并備案。不得以預算成本、估計成本、定額成本代替實際成本，要做到形象進度、預算收入、實際成本歸集“三同步”。 （ 2）對于變更簽證部分，業(yè)主已審定的部分可作為項目預算成本，對業(yè)主未審定的變更簽證，由于實際成本已發(fā)生，項目應以預計審定量作為暫估值計入預算成本，單獨列項，并在經濟活動分析中予以詳細說明、分析。 工程項目結算后，項目核算員應編制項目造價分析報告，核定項目部的實際成本及利潤，報請集團（分子公司）核實，經領導審批后確認。 樁基、鋼構：每年度新簽合同額 億元：得 1~10分； 12 億元，得 10~20 分； 2 億元以上：得 30分。 （闡述實際情況） 項目管理費收取情況 34 整個項目工程款收取過程中，按照收到每筆工程款實時上交的： 34 分；發(fā)生一筆工 程款未實時上交的扣 5分，依次類推至 0 分止。 項目部必須 制定