【正文】 （填寫實際年限） 41 (15%) 中標(biāo)額 30 土建：每年度新簽合同額 13 億元： 10~10 分； 35億元，得 10~20 分； 5 億元以上：得 30 分。 項目部 在進(jìn)行成本分析時，對發(fā)現(xiàn)不合理的攤銷及擴(kuò)大成本范圍現(xiàn)象，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本真實、準(zhǔn)確、完整，逐漸完善對成本的管理。 、目標(biāo)成本的核算 （ 1）根據(jù)業(yè)主方審定的已完工作量，分別計算出直接工 程費（人工費、材料費、機(jī)械使用費、措施費），間接費 (規(guī)費及企業(yè)管理費 )及分包成本，作為確認(rèn)工程項目預(yù)算成本的依據(jù)，必須確保項目核算量的真實性、可靠性。雙方共同控制成本，及時采取項目成本風(fēng)險控制措施。 由 集團(tuán) 市場經(jīng)營部與 合約核算部（分公司經(jīng)營科） 進(jìn)行項目成本測算，擬定責(zé)任成本，報請集團(tuán)（ 分公司）領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定 ，確認(rèn)后下達(dá)給項目部。因在項目成本實施過程結(jié)束后才能確定，用虛線表示。 項目成本管理方圓圖 圖解 : a、“方圓圖”中的線型： “實線”表示該項內(nèi)容在項目過程中除合同重大變更、施工條件重大改變外，一般不會發(fā)生較大變化。對未簽復(fù)聯(lián)系單累計金額超過合同價 1%或數(shù)量超過 10 張的項目，集團(tuán)有權(quán)在該項目資金支付審批上給予限制。 （ 5）辦公費支出應(yīng)按使用計劃嚴(yán)格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費。 （ 3）招標(biāo)實施方案中的招標(biāo)方式可采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價招標(biāo)和協(xié)商議標(biāo)等。及時完成信息化系統(tǒng)流程審批。中標(biāo)單位的確定必須綜合考慮價格、發(fā)票稅率、供貨地點、供貨方式等。有違反 此規(guī)定的，應(yīng)重新組織評標(biāo)，并對有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。并做好 《總預(yù)算成本和責(zé)任成本、目標(biāo)成本明細(xì)表》（附件 6）、 《項目目標(biāo)成本測算分析表》（附件 7）、《主要人工目標(biāo)成本分析表》（附件 8）、《主要材料預(yù)算與目標(biāo)成本分析表》（附件 9）上交集團(tuán)（分子公司）。 中標(biāo)前項目成本控制管理 各分（子）公司負(fù)責(zé)初次引進(jìn)擬合作客戶的資信評價及申報， 集團(tuán) 市場經(jīng)營部負(fù)責(zé)評價審批；集團(tuán)成立信用等級評價小組，負(fù)責(zé)對客戶資信評價和管理。 （ 1）參與編制項目目標(biāo)成 本相關(guān)的材料費實施計劃； （ 2）完成集團(tuán)信息化系統(tǒng)中的材料出入庫并建立各種基礎(chǔ)臺賬：材料出入庫臺賬、甲供材料臺賬、物資耗用臺賬、周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場登記臺賬和費用臺賬，編制《材料物資收發(fā)存月報表》（附件13）、《發(fā)出材料物資耗用表》（附件 14）、《周轉(zhuǎn)材料進(jìn)退場登記臺賬》（附件 16）、《周轉(zhuǎn)材料租賃費月報表》（附件 17）； （ 3）負(fù)責(zé)提供項目成本有關(guān)資料：提供材料消耗節(jié)超資料，提供材料質(zhì)量成本資料。 （分子公司）市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）負(fù)責(zé)標(biāo)前成本測算及在項目投標(biāo)時優(yōu)化報價，結(jié)合投標(biāo)施工組織設(shè)計，為變更索賠制定策略； （ 2）負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行責(zé)任成本管理的相關(guān) 規(guī)定，組織開展具體工作，制定落實相關(guān)責(zé)任成本管理制度； （ 3）落實項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任人評審制度，組織簽訂項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任書； （ 4）項目中標(biāo)后，負(fù)責(zé)向各部門和項目部做好投標(biāo)交底，包括招標(biāo)文件及答疑、投標(biāo)文件、詢標(biāo)紀(jì)要、合同及相關(guān)資料，做好 6 臺賬及書面交接記錄。專業(yè)分公司項目參照執(zhí)行。 （ 1）建立成本管理責(zé)任體系，主要包括項目各業(yè)務(wù)部門、崗位及作業(yè)層的成本管理責(zé)任制； （ 2）進(jìn)行項目目標(biāo)成本測算，成本管理目標(biāo)分解； （ 3）負(fù)責(zé)項目成本的管理，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費用進(jìn)行全程控制； （ 4）實現(xiàn)集團(tuán)（分子公司）下達(dá)的責(zé)任目標(biāo)。 （ 4）措施費：指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工準(zhǔn)備和施工過程中的技術(shù)、生活、安全環(huán)境保護(hù)等方面的非工程實體項目的費用，由施工技術(shù)措施費和施工組織措施費組成。定標(biāo)前各 分（子） 公司經(jīng)營部門應(yīng)督促經(jīng)濟(jì)責(zé)任人填寫內(nèi)部承包（風(fēng)險承包）標(biāo)前承諾書及經(jīng)濟(jì)責(zé)任人報價確認(rèn)單，掃描件需在信息化系統(tǒng)上上傳。項目部在編制目標(biāo)成本過程中應(yīng)對項目建筑面積，地下室鋼筋工程量等進(jìn)行核對，并在《主要人工目標(biāo)成本分析表》中明確，此 工程量將作為勞務(wù)合同簽訂、人工費結(jié)算的依據(jù)。 （ 8）安全生產(chǎn)部門應(yīng)對項目完成的工作面進(jìn)行抽查，對虛報工程量的項目進(jìn)行處罰。同時，應(yīng)加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料租賃管理，提高周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)質(zhì)量，降低周轉(zhuǎn)材料的消耗，保證項目施工生產(chǎn)需要，提高項目盈利水平。 （ 5）機(jī)械費付款：項目部按機(jī)械設(shè)備租賃合同支付條款申請機(jī)械費支付，填寫支付計劃表并附項目機(jī)械費結(jié)算單。 （ 5）項目專業(yè)分包結(jié)算：施工員負(fù)責(zé)結(jié)算工程量，并填報匯簽單（附件 26） → 安全員對分包本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的應(yīng)在匯簽單上說明 → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對分包單位本月完成的工程質(zhì)量情況說明 → 核算員按合同對分包本月完成的工作量進(jìn)行結(jié)算并編制結(jié)算單（附件 22） → 項目經(jīng)理審核簽字 （ 6）專業(yè)分包付 款：項目部按專業(yè)分包合同支付條款申請專業(yè)分包工程費支付，填寫支付計劃表并附項目專業(yè)分包結(jié)算單。工期簽證 30 日歷天以內(nèi)的，由項目部自行辦理；工期簽證在 30～ 60 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部審批；工期簽證在 60～ 90 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部審批，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)生產(chǎn)副總；工期簽證在90～ 180 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批 ，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)總經(jīng)理；工期簽證 180 天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核后，報集團(tuán)生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團(tuán)生產(chǎn)安全部上報集團(tuán)總經(jīng)理、董事長。 （ 4） 結(jié)算送審后，項目部、分（子）公司應(yīng)對審計過程全程跟蹤，掌握審計進(jìn)展情 況，對影響結(jié)算進(jìn)度的問題及時處理，盡快完成結(jié)算的審計。用實線表示。即項目實施過程中，由項目管理各層級通過技術(shù)方案優(yōu)化、管理優(yōu)化等措施，以“價本分離”為基礎(chǔ)，在既定的項目責(zé)任成本基礎(chǔ)上減少實際成本費用支出所形成的降本差額效益。 。 項目部的材料、租賃、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等合同必須由項目核算部門歸類并做好 臺賬。通過分析，弄清未來成本管理工作的方向和降低成本的途徑。 40 附件 3 內(nèi)部承包人信用等級評價表 姓 名 所在項目 聯(lián)系電話 性別 身份證號 住 址 承包人與集團(tuán)歷年合作項目清單 評價內(nèi)容 評價標(biāo)準(zhǔn) 得分限值 評分細(xì)則 完成情況（由分公司初評人填寫評分依據(jù)，總部各職能部復(fù)核） 分（子）公司 總部相關(guān)職能 部門 初評 分值 測評人 審核人 審定 分值 副經(jīng)理 評審 經(jīng)理評審 人事管理 (7%) 員工社會保險 30 管理人員全部簽訂勞動合同，繳納社會保險得滿分；繳納社會 保險的人員比例達(dá) 100%，得 30 分； 80%100%的得 15 分； 50%80%的，得 8 分；低于 50%該項不得分。 （填寫新簽合同名稱及規(guī)模） 考核期內(nèi)市場行為檢查 20 積極主動配合市場行為檢查的，且無通報批評。 本手冊中未提及的各項費用及報表由項目部及集團(tuán)（分公司）職能部門按實際發(fā)生情況相應(yīng)增補(bǔ)。以利于保證當(dāng)期 發(fā)生的成本與當(dāng)期實現(xiàn)的收入相配比，準(zhǔn)確分析項目盈虧情況。實際成本中耗用的材料，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗，以購代耗。 對外簽訂施工承包合同的工程項目不在同一施工工地，其施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，應(yīng)分別按各自的工程名稱確定成本核算對象。 “管理效益”：是責(zé)任成本和實際成本之間的區(qū) 域。 c、面向集團(tuán)（分公司）內(nèi)部的方： 29 實線外方：工程項目責(zé)任成本。 （ 3）集團(tuán)對擬送審的結(jié)算實行備案制度。一般性的技術(shù)簽證：由項目部自行辦理；涉及結(jié)構(gòu)、節(jié)能變更及“危險性較大的分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核、審批；“超過一定規(guī)模的危險性較大分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核 24 后，報集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量部審批，由技術(shù)質(zhì)量部上報集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師。合同價款應(yīng)嚴(yán)格按照工程預(yù)算成本和項目目標(biāo)成本控制，并約定分包人的納稅種類。 （ 3）堅持定 人、定機(jī)、定崗位，提高施工機(jī)械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度。 （ 7）人工費付款 ：項目部按勞務(wù)分包合同支付條款申請人工費支付，填寫支付計劃表并附項目人工結(jié)算單，完成信息化資金支付流程審批。 （一） 人工費控制： （ 1）按照“量價分離”的原則，分別進(jìn)行控制。 評審?fù)ㄟ^后，進(jìn)行落實編制投標(biāo)文件、定標(biāo)及封標(biāo)工作。 （ 3）施工機(jī)具使用費：指施工 作業(yè)所發(fā)生的施工機(jī)械、儀器儀表使用費或其租賃費。 8 集團(tuán)專業(yè)分包招標(biāo)中心、分子公司市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）負(fù)責(zé)建立分包商管理辦法及準(zhǔn)入淘汰機(jī)制，建立《合格分包商名錄》 ,審核匯總并定期發(fā)布履約情況； （ 2）負(fù)責(zé)分包合同的評審管理及合同簽訂工作； （ 3）監(jiān)管項目部編制專業(yè)分包招標(biāo)計劃； （ 4）負(fù)責(zé)專業(yè)分包定標(biāo)審批制度的落實及監(jiān)督工作； （ 5）編制《分包工程招標(biāo)文件》示范文本 ,組織指導(dǎo)項目各類分包招標(biāo)工作。涉及 PPP、 EPC、建筑工業(yè)化等新型項目的成本管 理參照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，其中施工部分成本管理應(yīng)遵循本手冊要求。 （分子公司）生產(chǎn)安全部、專業(yè)分公司工程管理部 （ 1）做好工程形象進(jìn)度、分部分項節(jié)點跟蹤記錄； （ 2）審核材料收發(fā)存報表和材料驗收單核對聯(lián)； （ 3）會同核 算部門共同審核項目部提供的完成工作量； （ 4）負(fù)責(zé)工程工期簽證監(jiān)督管理。 （ 1）負(fù)責(zé)編制《項目月度貨幣資金收支計劃表》（附件 29）、《項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表》（附件 30）、《項目現(xiàn)金流量簡表》（附件 31）、《項目管理費月（季）分析表》（附件 33）、《外欠款明細(xì)表》（附件 34）； （ 2）按月對項目已付款的明細(xì)對核算員交底。 評價通過的客戶群將列為集團(tuán)的合作對象，對評價未通過的客戶將直接列入黑名單，評價結(jié)果將定期在集團(tuán) OA 系統(tǒng)中公示，各分（子）公司遵照執(zhí)行。 根據(jù)以上測算和決定，集團(tuán)（分子公司）應(yīng)與項目經(jīng)理或經(jīng)濟(jì)責(zé)任人簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》或《內(nèi)部承包合同》（詳見《 x 省 x 建設(shè)集團(tuán)有限公司合同示范文本履約文件（ x 版）》）。 （ 3）項目部應(yīng)嚴(yán)格按招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、中標(biāo)價及 《 x 省 x建設(shè)集團(tuán)有限公司合同示范文本履約文件（ x）版》 與中標(biāo)單位簽訂建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同，經(jīng)分（子）公司、集團(tuán)審核批準(zhǔn)的勞務(wù)分包合同紙質(zhì)版應(yīng)及時雙方簽字蓋章并報備分（子）公 18 司與集團(tuán)相關(guān)部門，同時做好勞務(wù)分包工程施工合同管理工作，建立勞務(wù)分包工程施工合同管理臺賬?！爸惫保瑴p少采購環(huán)節(jié)，一步到位，直接與廠商、一級代理商建立供求關(guān)系。合約核算部對材料付款比例進(jìn)行審核，避免超付。詳細(xì)招標(biāo)事宜參照 《 x省 x建設(shè)集團(tuán)有限公司專業(yè)分包招標(biāo)管理辦法》。 （ 7）項目部應(yīng)合理有效控制管理費的發(fā)生，在規(guī)定的限額內(nèi)從嚴(yán)控制，并做好管理費月（季）分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。 （七） 質(zhì)量成本控制：項目部應(yīng)樹立質(zhì)量成本意識，加強(qiáng)施工質(zhì)量過程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質(zhì)量事故。 b、面向業(yè)主的圓： 實線內(nèi)圓：合同 造價。具有不確定性。 目標(biāo)責(zé)任書明確 集團(tuán)合約核算部 （分公司核算科） 集團(tuán)財務(wù)資產(chǎn)部 （分公司財務(wù)科） 結(jié)算 效益 是指工程竣工結(jié)算過程中產(chǎn)生的超額收益 項目部及時編制項目竣工結(jié)算書，經(jīng)業(yè)主審計后，報集團(tuán)合約核算部（分公司核算科） 確認(rèn)并備案。不得以預(yù)算成本、估計成本、定額成本代替實際成本，要做到形象進(jìn)度、預(yù)算收入、實際成本歸集“三同步”。 （ 2）對于變更簽證部分，業(yè)主已審定的部分可作為項目預(yù)算成本，對業(yè)主未審定的變更簽證，由于實際成本已發(fā)生，項目應(yīng)以預(yù)計審定量作為暫估值計入預(yù)算成本，單獨列項，并在經(jīng)濟(jì)活動分析中予以詳細(xì)說明、分析。 工程項目結(jié)算后，項目核算員應(yīng)編制項目造價分析報告，核定項目部的實際成本及利潤，報請集團(tuán)（分子公司）核實，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后確認(rèn)。 樁基、鋼構(gòu)：每年度新簽合同額 億元：得 1~10分； 12 億元，得 10~20 分； 2 億元以上：得 30分。 （闡述實際情況） 項目管理費收取情況 34 整個項目工程款收取過程中，按照收到每筆工程款實時上交的： 34 分；發(fā)生一筆工 程款未實時上交的扣 5分，依次類推至 0 分止。 項目部必須 制定