【文章內(nèi)容簡介】 過定額、指標、計量、合同和制度等手段控制材料用量。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度。 自購材料管理重點要把控四個環(huán)節(jié)：一是采購環(huán)節(jié)，重視對價格的控制；二是 驗收 環(huán)節(jié)，重視對數(shù)量和質(zhì)量的控制；三是領(lǐng)用消耗環(huán)節(jié)，重視消耗數(shù)量的控制和材料的利用率；四是余料處理環(huán)節(jié)，重視對余料流向的控制。同時，應加強周轉(zhuǎn)材料租賃管理，提高周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)和周轉(zhuǎn)質(zhì)量，降低周轉(zhuǎn)材料的消耗，保證項目施工生產(chǎn)需要，提高項目盈利水平。 集團（分 20 公司）做好材料用量監(jiān)督工作。 （ 6）項目部材料員按月 將材料數(shù)據(jù)輸入集團信息化系統(tǒng)。每月25日為項目成本核算日，所有應計入成本的材料應在當月 25 日前錄入信息化系統(tǒng)并完成審核及提交。材料的出入庫在信息化系統(tǒng)上的錄入操作方法見信息化系統(tǒng)物料管理模塊操作手冊。 （ 8）項目材料費結(jié)算：材料員對供貨期間的材料量與供應商完成核對并填寫匯簽單（附件 24） → 技術(shù)質(zhì)量負責人對材料的質(zhì)量情況說明 → 核算員按材料供應合同的價格和材料員提供的數(shù)量完成結(jié)算并辦理結(jié)算單（附件 20） → 項目經(jīng)理審核簽字。 （ 9）材料費付款：項目部按供貨合同約定的支付條款申請材料費支付，填寫支付計劃表并附材料結(jié) 算單。及時完成信息化系統(tǒng)流程審批。 分公司材料科（集采中心）對材料費的結(jié)算單價進行審核，并審查材料累計供貨額是否超合同，對超合同的項目應要求簽訂補充合同。合約核算部對材料付款比例進行審核，避免超付。 （三） 機械費控制： （ 1）機械設(shè)備租賃單位的比選包括性能、價格和服務(wù)等方面的比較。并優(yōu)先選用內(nèi)租，即優(yōu)先選擇集團內(nèi)部設(shè)備。外租須從集團合格供應商名錄中選用。 （ 2）合理安排施工生產(chǎn)，減少設(shè)備閑置；加強機械設(shè)備調(diào)度，提高設(shè)備的使用率；加強設(shè)備維修保養(yǎng)，減少設(shè)備故障率；提高操作人員素質(zhì)，提高臺班產(chǎn)量。 （ 3）堅持定 人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。 （ 4）項目機械費結(jié)算：設(shè)備管理員對機械租賃的時間段和臺班數(shù)進行結(jié)算 并填寫匯簽單（附件 25） → 技術(shù)質(zhì)量負責人對機械設(shè) 21 備完成施工質(zhì)量情況說明 → 核算員按機械設(shè)備租賃合同完成結(jié)算 （附件 21） → 項目經(jīng)理審核簽字。 （ 5）機械費付款：項目部按機械設(shè)備租賃合同支付條款申請機械費支付，填寫支付計劃表并附項目機械費結(jié)算單。及時完成信息化流程審批。 （四）專業(yè)分包成本控制： （ 1）集團對專業(yè)分包商的準入、選用、過程管理及考核評價進行管理。總承包 部將審批合格的分包商營業(yè)執(zhí)照復印件、企業(yè)資質(zhì)等級證書復印件、安全生產(chǎn)許可證復印件等整理保存，將此分包商錄入專業(yè)分包商資源庫，將定期在集團信息化系統(tǒng)上發(fā)布《合格專業(yè)分包商名錄》。只有列入《合格專業(yè)分包商名錄》中的專業(yè)分包商方能參與集團專業(yè)分包工程的投標與施工。 （ 2）專業(yè)分包選擇應按《 x省 x建設(shè)集團有限公司專業(yè)分包招標管理辦法》通過招標確定。項目部應根據(jù)工程總承包合同并結(jié)合實際情況，編排專業(yè)分包工程招標計劃，詳細編制各專業(yè)分包工程的招標方案及招標文件，并將專業(yè)分包工程招標計劃、招標方案、招標文件上傳集團信息化 系統(tǒng)上。 （ 3）招標實施方案中的招標方式可采用公開招標、邀請招標、詢價招標和協(xié)商議標等。上述方式中，原則上應采用前兩種招標方式，直接面向集團內(nèi)部專業(yè)公司的，可采用詢價招標或協(xié)商議標。詳細招標事宜參照 《 x省 x建設(shè)集團有限公司專業(yè)分包招標管理辦法》。招標文件中應對招標范圍、承包形式、評標辦法等作出規(guī)定。在參與投標的各分包單位中，確定具有相應資質(zhì)、經(jīng)濟能力強、業(yè)績好、有成熟的施工團隊、五大員配備齊全的專業(yè)分包單位為中標單位。 22 （ 4）專業(yè)分包的合同簽訂參照《 x省 x建設(shè)集團有限公司合同示范文本履約文件（ x）版》。專業(yè) 分包新簽合同中必須明確分包單位的中標價，是否包含增值稅及稅率，是否提供增值稅專用發(fā)票。合同價款應嚴格按照工程預算成本和項目目標成本控制，并約定分包人的納稅種類。專業(yè)分包合同簽訂需完成信息化流程審批。 （ 5）項目專業(yè)分包結(jié)算：施工員負責結(jié)算工程量，并填報匯簽單（附件 26） → 安全員對分包本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的應在匯簽單上說明 → 技術(shù)質(zhì)量負責人對分包單位本月完成的工程質(zhì)量情況說明 → 核算員按合同對分包本月完成的工作量進行結(jié)算并編制結(jié)算單（附件 22） → 項目經(jīng)理審核簽字 （ 6）專業(yè)分包付 款：項目部按專業(yè)分包合同支付條款申請專業(yè)分包工程費支付，填寫支付計劃表并附項目專業(yè)分包結(jié)算單。及時完成信息化流程審批。 （五） 企業(yè)管理費： （ 1）項目部根據(jù)項目實際情況， 結(jié)合《項目管理人員工資分配指導意見》及業(yè)務(wù)費開支標準等 制定項目總管理費開支計劃，作為總控制目標，報集團（分子公司）審批備案。 （ 2） 項目部應根據(jù)項目進度及工作安排，確定每月項目部管理費開支計劃，包括基本工資、福利、業(yè)務(wù)費、辦公費等 。 （ 3）項目部管理人員應按崗定酬， 據(jù)實列支管理人員工資，不預提、不超支、不擠占、不挪用。 （ 4）業(yè)務(wù)招待費是指 因公務(wù)活動需要，招待客人開支的費用，業(yè)務(wù)招待費支出必須是與項目生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的真實發(fā)生內(nèi)容。招待費使用原則：一是工作需要，二是從簡節(jié)約，三是執(zhí)行 23 標準。 （ 5）辦公費支出應按使用計劃嚴格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費。 （ 6）項目部管理人員要按規(guī)定和任務(wù)緩急選擇交通工具、食宿標準，控制差旅交通費。 （ 7）項目部應合理有效控制管理費的發(fā)生，在規(guī)定的限額內(nèi)從嚴控制，并做好管理費月（季）分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。如有特殊原因發(fā)生超支，應向集團（分子公司）書面說明情況，并提出解決辦法，經(jīng)集團（分子公司）批準后，給予處理 。 （六） 工期與費用索賠控制： （ 1）經(jīng)濟類簽證：當施工場地、環(huán)境、業(yè)主要求、合同缺陷、違約、設(shè)計變更或施工圖錯誤等，造成建設(shè)方或施工方經(jīng)濟損失，應該及時辦理經(jīng)濟類簽證。預計簽證金額 50 萬元（含）以下或?qū)こ陶w影響較小的，由項目部自行辦理；預計簽證金額 50～200 萬元（含）的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司核算科（經(jīng)營科）及分公司主任經(jīng)濟師（無主任經(jīng)濟師的由指定簽證管理人員）審核、審批；預計簽證金額 200 萬元以上的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司審核后，報集團合約核算部審批，由合約核算部上報集團總 經(jīng)濟師。 （ 2）技術(shù)類簽證：當施工組織設(shè)計方案、技術(shù)措施的臨時修改導致工程量變化或技術(shù)措施費用變化時，應及時辦理技術(shù)類簽證。一般性的技術(shù)簽證：由項目部自行辦理；涉及結(jié)構(gòu)、節(jié)能變更及“危險性較大的分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核、審批；“超過一定規(guī)模的危險性較大分部分項工程”的技術(shù)簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術(shù)質(zhì)量科（或工程科）審核 24 后，報集團技術(shù)質(zhì)量部審批，由技術(shù)質(zhì)量部上報集團總經(jīng)濟師。 （ 3）工期類簽證：因主要材料、設(shè)備進退場時間、天氣因素 及業(yè)主原因等非施工方原因造成的延期開工、暫停施工、工期延誤，應及時辦理工期類簽證。工期簽證 30 日歷天以內(nèi)的，由項目部自行辦理；工期簽證在 30～ 60 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批；工期簽證在 60～ 90 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團生產(chǎn)副總；工期簽證在90～ 180 日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批 ，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理；工期簽證 180 天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核后，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理、董事長。 （ 4）工程簽證審批單經(jīng)審核確認后，工程簽證經(jīng)辦人員（技術(shù)員、核算員等）應在簽證事由發(fā)生后 7天內(nèi)向監(jiān)理或建設(shè)單位發(fā)出工程簽證申請。工程簽證經(jīng)辦人員需及時催促并跟蹤建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位的確認情況，并做好《合同變更及索賠臺賬》（附件 10）和《合同變更收入分析臺賬》（附件 11），對于建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位對工 程簽證存在疑問或是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有進行確認的，應迅速向項目經(jīng)理進行匯報，項目經(jīng)理應該根據(jù)實際情況自行處理或是向分公司相關(guān)部門進行匯報。對造價、質(zhì)量、進度等影響較大而需要集團相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決的，分公司應及時向集團合約核算部匯報。 （ 5）項目部每月 25 日把已發(fā)生的工程簽證資料（包括尚未簽復 25 的）上報分公司核算科或經(jīng)營科 (直管項目由項目部直接報送集團合約核算部 )，分公司按月匯總統(tǒng)計后上報至集團合約核算部（報送日期為當月 30 日前），合約核算部將報送的工程簽證進行歸類統(tǒng)計，對造價影響較大，工期影響較大，結(jié)構(gòu)變更較大而 尚未簽復的聯(lián)系單，合約核算部應及時通報集團相關(guān)部門，集團相關(guān)部門會同分公司協(xié)助項目部完成該聯(lián)系單的簽復。分公司將項目簽證資料列入月度檢查內(nèi)容，由專人負責檢查并按要求落實整改。合約核算部組織相關(guān)部門按季及三節(jié)點時段對工程簽證情況進行監(jiān)督、檢查。對未簽復聯(lián)系單累計金額超過合同價 1%或數(shù)量超過 10 張的項目，集團有權(quán)在該項目資金支付審批上給予限制。 原業(yè)主合同或管理規(guī)定中有關(guān)于一定量費用增加需簽訂補充合同的，應及時要求業(yè)主簽訂補充合同，若無此約定，累計簽證總額增幅超過合同總價的 2%時應主動要求與業(yè)主方簽訂補充合同，納入總包合同收取相應工程款項。 （七） 質(zhì)量成本控制：項目部應樹立質(zhì)量成本意識，加強施工質(zhì)量過程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質(zhì)量事故。 （八）項目竣工結(jié)算管理： （ 1） 工程竣工后，項目部、分子公司應 組織專業(yè)人員 盡快 編制完整的結(jié)算 ，并收集、完善工程竣工結(jié)算資料，包括：① 施工 總承包合同 及 補充協(xié)議 ；② 開 工 竣工報告書 ；③全部 竣工圖 ；④施工聯(lián)系單及 簽證 單；⑤ 現(xiàn)場簽證記錄 ；⑥ 甲、乙方供料手續(xù) ；⑦有關(guān)的工程定額 ；⑧ 與工期相應的市場材料價格以及有關(guān)預結(jié)算文件等 。原則上，結(jié)算應在工程竣工后三個月內(nèi)完 成且報送至建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）；送審結(jié)算時應做好簽收工作，簽收記錄交由分（子）公司保存或備案。送審資料分（子） 26 公司應自留一份。 （ 2）結(jié)算編制人員完成結(jié)算初稿后，應由分（子）公司把關(guān)，對結(jié)算進行審核，形成結(jié)算送審稿。 （ 3）集團對擬送審的結(jié)算實行備案制度。在將結(jié)算報送建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）前，項目部、分（子）公司應填寫好《工程結(jié)算送審審批表》交集團合約核算部審批，并將所有送審資料留一份至合約核算部備份。 （ 4） 結(jié)算送審后，項目部、分（子）公司應對審計過程全程跟蹤，掌握審計進展情 況，對影響結(jié)算進度的問題及時處理，盡快完成結(jié)算的審計。 （ 5）集團對審定的結(jié)算實行備案制度。工程結(jié)算核對完成后，由建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）出具的核定單需要集團蓋章時，項目部、分（子）公司應填寫好《 工程結(jié)算定案審批表》《 竣工項目工程成本報表》及《債務(wù)情況統(tǒng)計表》，并將已審定結(jié)算書的軟件版（或電子版）一并報送一份至集團合約核算部。 （ 6）工程結(jié)算的審定，原則上應在工程結(jié)算送審 6個月內(nèi)完成。 （ 7）集團安全生產(chǎn)部應及時將項目竣工情況匯總報合約核算部，合約核算部對已竣工的項目的結(jié)算送審進行督促。 （ 8） 竣工后超過三個月尚未送審或送審超過 6 個月未審定的項目，項目部、分（子）公司應以書面形式向集團提交情況說明，并提出相應的計劃及措施。 項目部施工項目成本控制程序框圖： 27 投標前決策 成本預測分析，確定投標方案、投標報價 中標后集團（分子公司）下達責任成本指標 項目部制定目標成本指標 目標成本降底率（額）≥集團（分子公司）下達的責任成本指標 反復測算 修訂平衡 反饋 整改 竣工工程成本考核、總結(jié) 為以后的同類施工項目提供預測資料 4．項目效益分配模式 項目成本管理方圓圖 : 目標成本分解 橫向分解到各部門、崗位，縱向分解到分部分項工程，落實到作業(yè)隊 編制施工預算、確定降低成本技術(shù)組織措施、修訂費用標準 編制項目總成本計劃、各級各部門成本計劃 工程施工（工程項目的進度、質(zhì)量、安全、成本控制） 建立成本責任制度、成本控制信息系統(tǒng)、落實成本控制措施、監(jiān)督費用支出 檢查成本計劃完成情況，監(jiān)測成本費用變化 核算已完工施工成本，發(fā)現(xiàn)超支，分析原因，采取措施，糾正不利偏差 中間考核 按月（季 、年）度考核、分施工階段考核、評價、獎罰，及時信息反饋 28 項目效益分配采用 “項目成本管理方圓圖”模式 。 項目成本管理方圓圖 圖解 :