【正文】 成本和責(zé)任成本、目標(biāo)成本明細表》（附件 6）、 《項目目標(biāo)成本測算分析表》（附件 7）、《主要人工目標(biāo)成本分析表》（附件 8）、《主要材料預(yù)算與目標(biāo)成本分析表》（附件 9）上交集團（分子公司）。 根據(jù)以上測算和決定，集團（分子公司）應(yīng)與項目經(jīng)理或經(jīng)濟責(zé)任人簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》或《內(nèi)部承包合同》（詳見《 x 省 x 建設(shè)集團有限公司合同示范文本履約文件（ x 版）》）?！秲?nèi)部承包合同》應(yīng)明確承包人交納承包費的比例，經(jīng)營風(fēng)險、產(chǎn)生 虧損的處理方式。 集團（分子公司）和項目部應(yīng)共同加強對人工費、材料費、機械費、管理費的控制，節(jié)約項目成本。將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。 （ 2） 集團所承接的所有施工項目勞務(wù)作業(yè)隊伍均應(yīng)實行勞務(wù)隊伍招標(biāo)。小型項目及項目總價在 億元以下，或由其它原因造成無法實施勞務(wù)隊伍招投標(biāo)的，經(jīng)集團勞務(wù)隊伍招標(biāo)中心批準(zhǔn)，可實行議標(biāo)。集團勞務(wù)隊伍招投標(biāo)（分）中心，確定最終參加投標(biāo)的勞務(wù)隊伍 (各工種 )不得少于 3家。有違反 此規(guī)定的，應(yīng)重新組織評標(biāo)，并對有關(guān)責(zé)任人進行處罰。 （ 3）項目部應(yīng)嚴(yán)格按招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、中標(biāo)價及 《 x 省 x建設(shè)集團有限公司合同示范文本履約文件（ x）版》 與中標(biāo)單位簽訂建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同，經(jīng)分（子）公司、集團審核批準(zhǔn)的勞務(wù)分包合同紙質(zhì)版應(yīng)及時雙方簽字蓋章并報備分（子）公 18 司與集團相關(guān)部門，同時做好勞務(wù)分包工程施工合同管理工作，建立勞務(wù)分包工程施工合同管理臺賬。 （ 5） 減少不必要的人工費開支， 嚴(yán)格控制分包隊伍合同外的人工費開支。施工員負(fù)責(zé)結(jié)算工程量，對當(dāng)月完成工作面進行確認(rèn)，并在匯簽單上寫明后簽字 → 安全員對各班組本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的班組應(yīng)說明 → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對班組本月完成的工程質(zhì)量情況說明 → 核算員按合同對班組本月完成的工作量進行結(jié)算，并辦理人工費結(jié)算單（附件 19） → 項目經(jīng)理審核簽字。分公司核算部門、集團 勞務(wù)管理中心、集團合約核算部嚴(yán)格按照目標(biāo)成本、勞務(wù)分包合同對項目人工費支付進行控制。 （二） 材料費控制： （ 1）按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。 （ 2） 項目部應(yīng)嚴(yán)格按照目標(biāo)成本編制主要材料采購計劃并發(fā)起 19 集團信息化系統(tǒng)中的審批流程，做好數(shù)量的控制。采購方式分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購，單筆采購額度 5萬元以上應(yīng)采用招標(biāo)采購， 5 萬元以下，可采用非招標(biāo)方式，由項目自行采購。中標(biāo)單位的確定必須綜合考慮價格、發(fā)票稅率、供貨地點、供貨方式等。“直供”，減少采購環(huán)節(jié)，一步到位，直接與廠商、一級代理商建立供求關(guān)系。材料（設(shè)備）采購合同應(yīng)采用集團示范文本，并按集團《經(jīng)濟合同管理暫行辦法》及其補充規(guī)定要求，履行審批手續(xù)。 （ 5）項目在保證符合設(shè)計規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提 下，合理、節(jié)約使用材料，通過定額、指標(biāo)、計量、合同和制度等手段控制材料用量。 自購材料管理重點要把控四個環(huán)節(jié)：一是采購環(huán)節(jié)，重視對價格的控制；二是 驗收 環(huán)節(jié)，重視對數(shù)量和質(zhì)量的控制；三是領(lǐng)用消耗環(huán)節(jié)，重視消耗數(shù)量的控制和材料的利用率；四是余料處理環(huán)節(jié)，重視對余料流向的控制。 集團（分 20 公司）做好材料用量監(jiān)督工作。每月25日為項目成本核算日，所有應(yīng)計入成本的材料應(yīng)在當(dāng)月 25 日前錄入信息化系統(tǒng)并完成審核及提交。 （ 8）項目材料費結(jié)算：材料員對供貨期間的材料量與供應(yīng)商完成核對并填寫匯簽單（附件 24） → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對材料的質(zhì)量情況說明 → 核算員按材料供應(yīng)合同的價格和材料員提供的數(shù)量完成結(jié)算并辦理結(jié)算單（附件 20） → 項目經(jīng)理審核簽字。及時完成信息化系統(tǒng)流程審批。合約核算部對材料付款比例進行審核，避免超付。并優(yōu)先選用內(nèi)租，即優(yōu)先選擇集團內(nèi)部設(shè)備。 （ 2）合理安排施工生產(chǎn)，減少設(shè)備閑置；加強機械設(shè)備調(diào)度，提高設(shè)備的使用率；加強設(shè)備維修保養(yǎng)，減少設(shè)備故障率；提高操作人員素質(zhì)，提高臺班產(chǎn)量。 （ 4）項目機械費結(jié)算：設(shè)備管理員對機械租賃的時間段和臺班數(shù)進行結(jié)算 并填寫匯簽單（附件 25） → 技術(shù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人對機械設(shè) 21 備完成施工質(zhì)量情況說明 → 核算員按機械設(shè)備租賃合同完成結(jié)算 （附件 21） → 項目經(jīng)理審核簽字。及時完成信息化流程審批?？偝邪?部將審批合格的分包商營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、企業(yè)資質(zhì)等級證書復(fù)印件、安全生產(chǎn)許可證復(fù)印件等整理保存，將此分包商錄入專業(yè)分包商資源庫，將定期在集團信息化系統(tǒng)上發(fā)布《合格專業(yè)分包商名錄》。 （ 2）專業(yè)分包選擇應(yīng)按《 x省 x建設(shè)集團有限公司專業(yè)分包招標(biāo)管理辦法》通過招標(biāo)確定。 （ 3）招標(biāo)實施方案中的招標(biāo)方式可采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價招標(biāo)和協(xié)商議標(biāo)等。詳細招標(biāo)事宜參照 《 x省 x建設(shè)集團有限公司專業(yè)分包招標(biāo)管理辦法》。在參與投標(biāo)的各分包單位中，確定具有相應(yīng)資質(zhì)、經(jīng)濟能力強、業(yè)績好、有成熟的施工團隊、五大員配備齊全的專業(yè)分包單位為中標(biāo)單位。專業(yè) 分包新簽合同中必須明確分包單位的中標(biāo)價，是否包含增值稅及稅率，是否提供增值稅專用發(fā)票。專業(yè)分包合同簽訂需完成信息化流程審批。及時完成信息化流程審批。 （ 2） 項目部應(yīng)根據(jù)項目進度及工作安排，確定每月項目部管理費開支計劃，包括基本工資、福利、業(yè)務(wù)費、辦公費等 。 （ 4）業(yè)務(wù)招待費是指 因公務(wù)活動需要，招待客人開支的費用，業(yè)務(wù)招待費支出必須是與項目生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的真實發(fā)生內(nèi)容。 （ 5）辦公費支出應(yīng)按使用計劃嚴(yán)格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費。 （ 7）項目部應(yīng)合理有效控制管理費的發(fā)生，在規(guī)定的限額內(nèi)從嚴(yán)控制，并做好管理費月（季）分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。 （六） 工期與費用索賠控制： （ 1）經(jīng)濟類簽證：當(dāng)施工場地、環(huán)境、業(yè)主要求、合同缺陷、違約、設(shè)計變更或施工圖錯誤等，造成建設(shè)方或施工方經(jīng)濟損失，應(yīng)該及時辦理經(jīng)濟類簽證。 （ 2）技術(shù)類簽證：當(dāng)施工組織設(shè)計方案、技術(shù)措施的臨時修改導(dǎo)致工程量變化或技術(shù)措施費用變化時，應(yīng)及時辦理技術(shù)類簽證。 （ 3）工期類簽證：因主要材料、設(shè)備進退場時間、天氣因素 及業(yè)主原因等非施工方原因造成的延期開工、暫停施工、工期延誤，應(yīng)及時辦理工期類簽證。 （ 4）工程簽證審批單經(jīng)審核確認(rèn)后，工程簽證經(jīng)辦人員（技術(shù)員、核算員等）應(yīng)在簽證事由發(fā)生后 7天內(nèi)向監(jiān)理或建設(shè)單位發(fā)出工程簽證申請。對造價、質(zhì)量、進度等影響較大而需要集團相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決的，分公司應(yīng)及時向集團合約核算部匯報。分公司將項目簽證資料列入月度檢查內(nèi)容，由專人負(fù)責(zé)檢查并按要求落實整改。對未簽復(fù)聯(lián)系單累計金額超過合同價 1%或數(shù)量超過 10 張的項目，集團有權(quán)在該項目資金支付審批上給予限制。 （七） 質(zhì)量成本控制：項目部應(yīng)樹立質(zhì)量成本意識，加強施工質(zhì)量過程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質(zhì)量事故。原則上，結(jié)算應(yīng)在工程竣工后三個月內(nèi)完 成且報送至建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）；送審結(jié)算時應(yīng)做好簽收工作，簽收記錄交由分（子）公司保存或備案。 （ 2）結(jié)算編制人員完成結(jié)算初稿后，應(yīng)由分（子）公司把關(guān)，對結(jié)算進行審核，形成結(jié)算送審稿。在將結(jié)算報送建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）前，項目部、分（子）公司應(yīng)填寫好《工程結(jié)算送審審批表》交集團合約核算部審批，并將所有送審資料留一份至合約核算部備份。 （ 5）集團對審定的結(jié)算實行備案制度。 （ 6）工程結(jié)算的審定，原則上應(yīng)在工程結(jié)算送審 6個月內(nèi)完成。 （ 8） 竣工后超過三個月尚未送審或送審超過 6 個月未審定的項目，項目部、分（子）公司應(yīng)以書面形式向集團提交情況說明，并提出相應(yīng)的計劃及措施。 項目成本管理方圓圖 圖解 : a、“方圓圖”中的線型： “實線”表示該項內(nèi)容在項目過程中除合同重大變更、施工條件重大改變外，一般不會發(fā)生較大變化。 b、面向業(yè)主的圓： 實線內(nèi)圓：合同 造價。 虛線外圓：結(jié)算總價，由審定的結(jié)算書確定。因在合同實施階段不能確定，用虛線表示。工程開始前，由集團（分子公司）給項目部確定的最大數(shù)額，在《目標(biāo)責(zé)任書》確定。 實線中方：項目目標(biāo)成本。在項目成本控制計劃書中要確定。 虛線內(nèi)方：項目實際成本。因在項目成本實施過程結(jié)束后才能確定，用虛線表示。具有不確定性。其高低取決于集團（分子公司）信譽、質(zhì)量、報價策略、經(jīng)營方式、優(yōu)惠程度、工程的行業(yè)屬性等。其主體以集團（分子公司）為主，效益歸屬集團（分子公司）。其高低取決于集團（分子公司）和項目部二級的管理水平。其主體以項目為主，效益歸屬在目標(biāo)責(zé)任書明確。其高低取決于工程的進度、質(zhì)量、結(jié)算方式、對投標(biāo)文件和結(jié)算規(guī)定的熟悉程度，以及現(xiàn)場平時積累的有關(guān)結(jié)算資料（如變更、簽證等）即通過“二、三次經(jīng)營”行為，以市場規(guī)則、計算方法 30 等各項措施實現(xiàn)的超預(yù)期利潤。其主要主體視不同情況會是集團（分子公司）、項目和個別經(jīng)辦人的不同組合，其效益歸屬視不同情況而定。 由 集團 市場經(jīng)營部與 合約核算部（分公司經(jīng)營科） 進行項目成本測算，擬定責(zé)任成本，報請集團（ 分公司）領(lǐng)導(dǎo)班子討論決定 ，確認(rèn)后下達給項目部。 目標(biāo)責(zé)任書明確 集團合約核算部 （分公司核算科） 集團財務(wù)資產(chǎn)部 （分公司財務(wù)科） 結(jié)算 效益 是指工程竣工結(jié)算過程中產(chǎn)生的超額收益 項目部及時編制項目竣工結(jié)算書，經(jīng)業(yè)主審計后，報集團合約核算部（分公司核算科） 確認(rèn)并備案。若責(zé)任成本與結(jié)算價相關(guān)，則結(jié)算效益歸項目部；若責(zé)任成本與結(jié)算價無關(guān)，則結(jié)算效益 歸集團（分公司）和項目部 集團合約核算部 （分公司核算科） 項目成本核算概念 項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。 31 項目 成本核算對象 對外簽訂施工承包合同的工程項目在同一施工工地，其 施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，可視為一個成本核算對象。 對外簽訂施工承包合同的工程項目在同一施工工地，其施工內(nèi)容不全部由一個項目部完成的，可按項目區(qū)塊或標(biāo)段各自確定成本核算對象。 工程項目成本控制對象：以單位工程或分部、分項工程成本為控制對象。 項目部按月完成集團信息化系統(tǒng)中的成本錄入和數(shù)據(jù)歸集，并生成三算對比表。 結(jié)構(gòu)平 ；第二階段：結(jié)構(gòu)結(jié)頂；第三階段：裝飾（修）工程完（竣工驗收前）（具體的核算階段還應(yīng)根據(jù)建筑物的造型與特征確定）。雙方共同控制成本，及時采取項目成本風(fēng)險控制措施。不得以預(yù)算成本、估計成本、定額成本代替實際成本，要做到形象進度、預(yù)算收入、實際成本歸集“三同步”。通過目標(biāo)成本與實際成本的 對比分析，總結(jié)當(dāng)期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進措施或方案。有關(guān)成本核算的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等，內(nèi)容必須齊全、真實，報表編制必須及時。正確劃分已完工程和未完工程成本費用的界限，正確區(qū)分成本、費用核算期間，不準(zhǔn)隨意待攤和預(yù)提。分包單位或作業(yè)隊每月應(yīng)準(zhǔn)確填報完成的工作量，并及時上報項目部；項目部每月對完成的工程量應(yīng)認(rèn)真進行審核匯總，按合同約定對實際供應(yīng)量、完成工作量經(jīng)雙方結(jié)算簽證后歸入實際成本。規(guī)定項目部在期限內(nèi)查找原因，將分析報告及改進措施報集團 33 （分子公司）審核。在規(guī)定時間內(nèi)編制工程竣工結(jié)算資料，經(jīng)集團（分子公司）審核后，與業(yè)主進行竣工結(jié)算和對作業(yè)層的結(jié)算工作。 、目標(biāo)成本的核算 （ 1）根據(jù)業(yè)主方審定的已完工作量，分別計算出直接工 程費（人工費、材料費、機械使用費、措施費），間接費 (規(guī)費及企業(yè)管理費 )及分包成本，作為確認(rèn)工程項目預(yù)算成本的依據(jù)，必須確保項目核算量的真實性、可靠性。 （ 2）對于變更簽證部分，業(yè)主已審定的部分可作為項目預(yù)算成本，對業(yè)主未審定的變更簽證，由于實際成本已發(fā)生，項目應(yīng)以預(yù)計審定量作為暫估值計入預(yù)算成本，單獨列項，并在經(jīng)濟活動分析中予以詳細說明、分析。 （ 1）項目部發(fā)生 的每筆費用，集團（分子公司）財務(wù)部門以劃賬單的形式轉(zhuǎn)入項目部，由項目核算員統(tǒng)一登記成本臺賬，所有費用全部進入“內(nèi)部往來”科目，然后按照費用的性質(zhì)分直接費 34 （材料費、人工費、機械費、措施費）、間接費 (規(guī)費及企業(yè)管理費 )進入不同的會計科目，據(jù)實計入當(dāng)期項目成本。當(dāng)期一次支付或發(fā)生數(shù)額較大、受益期較長的費用，可以作為待攤費用分期攤銷。 6. 項目成本分析 項目成本分析概念 項目成本分析，是指對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析。 項目成本分析，包括：分部分節(jié)點成本分析、月（季）度成本分析、竣工成本分析。 項目成本分析原則 項目成本分析包括 實際工程量與預(yù)算工程量的對比分析 ；實際采購價格與投標(biāo)價格的對比分析；各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額的對比分析；實際成本與責(zé)任成本的對比分析。 項目部必須 制定成本降低計劃和降低成本措施， 每月（季）或節(jié)點召開一次成本分析會，按時填報各類原始報表，并進行文字描述，做好原始分類記錄。 項目部 在進行成本分析時，對發(fā)現(xiàn)不合理的攤銷及擴大成本范圍現(xiàn)象，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本真實、準(zhǔn)確、完整，逐漸完善