【正文】 務(wù)分包管理辦法及準入淘汰機制，建立《勞務(wù)企業(yè)合格承包方名錄》，審核匯總并定期發(fā)布履約情況； （ 2）負責勞務(wù)班組的評審管理及合同簽訂工作； （ 3）組織項目勞務(wù)隊伍招標； （ 4）負責勞務(wù)分包定標審批制度的落實及監(jiān)督工作； （ 5）負責人工價格信息數(shù) 據(jù)采集及發(fā)布工作。 （分子公司）技術(shù)質(zhì)量部、專業(yè)分公司工程管理部 （ 1）負責在項目投標時配合市場經(jīng)營部編制（或?qū)徍耍┻m用合理的投標施工組織設(shè)計，為變更索賠奠定基礎(chǔ)； （ 2）中標后，在項目目標成本核定前，組織指導(dǎo)優(yōu)化施工組織設(shè)計及方案，提出設(shè)計優(yōu)化方案，合理降低成本，負責工程技術(shù)簽證的復(fù)核，并在項目實施過程中指導(dǎo)、督促項目部落實。 （分子公司）合約核算部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）結(jié)合實際建立健全成本管理體系，制定落實相關(guān)成本管理制度，指導(dǎo)集團范圍內(nèi)項目成本管理工作； （ 2）對項目成本管理工作的開展情況進行檢查監(jiān)督，提出糾偏措施及督促整改； （ 3）負責工程簽證造價的復(fù)核及監(jiān) 督管理； （ 4）對項目的成本資料進行分析與收集，充分利用信息化系統(tǒng)，建立公司項目成本數(shù)據(jù)庫，并為投標成本預(yù)測提供有效數(shù)據(jù)； （ 5）按預(yù)算成本、目標成本審核勞務(wù)分包、專業(yè)分包、材料采購等合同； （ 6）按合同條款審核材料、分包、勞務(wù)、租賃等應(yīng)支付款項的支付金額； （ 7）督促、指導(dǎo)項目竣工結(jié)算編制工作； （ 8）組織開展對責任成本管理執(zhí)行情況的考核。（集團為直管項目的組織管理層，分公司為分公司所轄項目的組織管理層）。 項目成本管理責任體系： 組織管理層。它是衡量施工企業(yè)推行工程項目經(jīng)營管理水平的尺度，是反映工程項目管理的一個綜合指標。專業(yè)分公司項目參照執(zhí)行。涉及 PPP、 EPC、建筑工業(yè)化等新型項目的成本管 理參照集團相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，其中施工部分成本管理應(yīng)遵循本手冊要求。 1 x 省 x 建設(shè)集團有限公司 項 目 成 本 管 理 手 冊 2 目錄 .............................................. 5 項目成本管理的內(nèi)容 ................................ 5 項目成 本管理責任體系 .............................. 5 項目部各崗位成本管理職責 .......................... 8 2．項目成本費用劃分及構(gòu)成 .............................. 11 項目成本費用劃分 ................................. 12 直接成本的構(gòu)成 ................................... 13 間接成本的構(gòu)成 ................................... 13 ................................. 14 中標前項目成本控制管理 ........................... 14 中標后項目成本控制管理 ........................... 16 項目部施工項目成本控制程序框圖 ................... 26 4．項目效益分配模式 .................................... 27 項目成本管理方圓圖 ............................... 27 ......................................... 30 項目成本核算概念 ................................. 30 項目 成本核算對象 ................................. 31 項目 成本核算周期 ................................. 31 項目成本核算原則 ................................. 31 項目成本核算方法 ................................. 33 6. 項目成本分析 ........................................ 34 3 項目成本分析概念 ................................. 34 項目成本分析原則 ................................. 34 7. 項目成本考核 ........................................ 35 成本 費用考核目的 ................................. 35 成本費用考核主要內(nèi)容 ............................. 35 成本費用獎罰 ..................................... 35 ................................................. 36 4 前 言 為進一步強化落實“提質(zhì)增效”活動效果，完善企業(yè)風控體系，提高風險防控能力，保障集團利益，強化集團、分（子）公司對下屬項目部的集中管控力，明確項目及各部門的職責，強化各層級的項目成本管理責任，推進施工項目從標前風險評估至結(jié)算送審催審的全過程成本管控，在二 0一三年八月實行的《項目成本管理手冊》基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)階段信息化系統(tǒng)相關(guān)流程，制定該管理手冊。 本辦法主要針對一般施工項目。 本辦法適用于集團承建的所有項目。 5 項目成本管理手冊 項目成本管理是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)的組織、經(jīng)濟、技術(shù)和合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。 項目成本管理的內(nèi)容：包括項目成本組織管理體系、項目成本預(yù)測、項目成本計劃、項目成本控制、項目成本核算、 項目成本分析和考核等。集團（分子公司）作為項目成本管理的組織管理層，主要包括集團（分子公司）各職能部門的成本組織管理，負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。 （分子公司）市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部 （ 1）負責標前成本測算及在項目投標時優(yōu)化報價，結(jié)合投標施工組織設(shè)計，為變更索賠制定策略； （ 2）負責貫徹執(zhí)行責任成本管理的相關(guān) 規(guī)定，組織開展具體工作，制定落實相關(guān)責任成本管理制度； （ 3）落實項目經(jīng)濟責任人評審制度，組織簽訂項目經(jīng)濟責任書； （ 4）項目中標后，負責向各部門和項目部做好投標交底，包括招標文件及答疑、投標文件、詢標紀要、合同及相關(guān)資料，做好 6 臺賬及書面交接記錄。 （分子公司）生產(chǎn)安全部、專業(yè)分公司工程管理部 （ 1）做好工程形象進度、分部分項節(jié)點跟蹤記錄； （ 2）審核材料收發(fā)存報表和材料驗收單核對聯(lián)； （ 3）會同核 算部門共同審核項目部提供的完成工作量； （ 4）負責工程工期簽證監(jiān)督管理。 7 、集團資金運營部、分子公司財務(wù)管理部 （ 1）做好項目資金支付及統(tǒng)籌安排，做好稅務(wù)策劃、進 銷項稅金抵扣工作； （ 2）審核項目部和業(yè)務(wù)管理部門提供的各類結(jié)算單、驗收單及原始憑據(jù)；資金支付時做好資金審批流程中的收款單位與發(fā)票的開票單位核對工作，不定期進行抽查，及時做好項目資金收取、支付的錄入工作。 集團采購中心、分子公司生產(chǎn)安全部、專業(yè)分公司工程管理部 （ 1）負責建立材料供應(yīng)商、租賃企業(yè)準入淘汰機制，建立《合格供貨商名錄》 ,審核匯總并定期發(fā)布履約情況； （ 2）負責材料合同、租賃設(shè)備合同評審管理及合同簽訂工作； （ 3）組織項目的材料采購招標； （ 4）負責材料、設(shè)備租賃定標審批制度的落實及監(jiān)督工作； （ 5）負責將各項目集控材料實際采購價匯總并與工程所在地發(fā)布的相應(yīng)價格進行對比，定期發(fā)布價格信息； （ 6）負責在每季度末將各項周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備等的實際租賃價統(tǒng)一匯總 ,并負責階段性 發(fā)布《在建工程大宗材料、租賃及人工價格信息一覽表》。 （ 1）負責在實施過程中對項目部和各業(yè)務(wù)職能部門的工作加 以檢查，對制度執(zhí)行不到位或不執(zhí)行的項目部和相關(guān)職能部門提出書面整改意見； （ 2）負責對竣工項目進行審計。 項目部各崗位成本管理職責 （ 1）參與項目部組建，提出項目部管理人員名單，報集團（分子公司）批準； （ 2）制定項目總目標（包括質(zhì)量目標、進度目標、費用目標）， 9 并確保項目總目標實現(xiàn)； （ 3）組織項目部相關(guān)人員編制目標成本，制定實施計劃。 （ 1）參與項目目標成本實施計劃的編制； （ 2）大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料，使之降低項目成本，配合核算員編制《降造措施表》（附件 12）； （ 3）把控材料采購質(zhì)量關(guān)； （ 4）督促 資料員建立完整的索賠資料臺賬（設(shè)計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等）并及時協(xié)助核算員完成索賠簽證； （ 5）協(xié)助項目經(jīng)理做好成本管理工作。 10 （商務(wù)經(jīng)理） （ 1）具體負責編制項目目標成本實施計劃，編制《總預(yù)算成本和責任成本、目標成本明細表》（附件 6）并錄入至集團信息化系統(tǒng)； （ 2）會同項目經(jīng)理完成項目三階段成本分析并上報至集團（分子公司）； （ 3）協(xié)助分包項目招標文件的審定，并參與各類分包合同談判。 （ 1）參與編制項目目標成 本相關(guān)的材料費實施計劃； （ 2）完成集團信息化系統(tǒng)中的材料出入庫并建立各種基礎(chǔ)臺賬：材料出入庫臺賬、甲供材料臺賬、物資耗用臺賬、周轉(zhuǎn)材料進退場登記臺賬和費用臺賬，編制《材料物資收發(fā)存月報表》（附件13）、《發(fā)出材料物資耗用表》（附件 14）、《周轉(zhuǎn)材料進退場登記臺賬》（附件 16）、《周轉(zhuǎn)材料租賃費月報表》（附件 17）； （ 3）負責提供項目成本有關(guān)資料：提供材料消耗節(jié)超資料，提供材料質(zhì)量成本資料。 （ 1）負責編制《項目月度貨幣資金收支計劃表》（附件 29）、《項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表》（附件 30）、《項目現(xiàn)金流量簡表》（附件 31）、《項目管理費月（季）分析表》（附件 33）、《外欠款明細表》（附件 34）； （ 2）按月對項目已付款的明細對核算員交底。內(nèi)容包括：計時工資和計件工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。內(nèi)容包括：材料原價（或供應(yīng)價格）、材料運雜費、運輸損耗費、采購及保管費。內(nèi)容包括：折舊費、大修理費、經(jīng)常修理費、安拆費及場外運費、機上人工費、燃料動力費、車船使用稅、保險費等其他費用。施工技術(shù)措施費內(nèi)容包括：通用施工技術(shù)措施項目費（大型機械設(shè)備進出場及安拆費；施工排水、降水費；地上、地下設(shè)施、建筑物的臨時保護設(shè)施費）、專業(yè)工程施工技術(shù)措施項目費、其他施工技術(shù)措施費。 間接成本的構(gòu)成： （ 1）規(guī)費：指根據(jù)省級政府或省級有關(guān)權(quán)力部門規(guī)定必須繳納的，應(yīng)計入建筑安裝工程造價的費用。 （ 2）企業(yè)管理費：指施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。 中標前項目成本控制管理 各分（子）公司負責初次引進擬合作客戶的資信評價及申報， 集團 市場經(jīng)營部負責評價審批；集團成立信用等級評價小組，負責對客戶資信評價和管理。 評價通過的客戶群將列為集團的合作對象，對評價未通過的客戶將直接列入黑名單，評價結(jié)果將定期在集團 OA 系統(tǒng)中公示，各分（子）公司遵照執(zhí)行。 市場經(jīng)營部對通過審查的內(nèi)部承包人在信息化系統(tǒng)中建立信用 15 檔案，相 關(guān)職能部門和單位負責對內(nèi)部承包人承建的項目 進行綜合評價（附件 3）。 要做到經(jīng)營源頭上五個不接： “ 業(yè)主支付能力不足或者墊資無保障的項目不接 ” 、 “ 支付低于 70%的不接 ” 、 “ 投標無成本方圓圖或低于成本的不接 ” 、 “ 項目關(guān)系復(fù)雜不接 ” 、 “ 墊資超過能力的不接 ” ，確有特殊情況需承接此類 項目的，必須經(jīng)過集團審批。 確定參與項目投標后， 分（子） 公司經(jīng)營部門根據(jù)招標文件及工程量清單編制預(yù)算價，并根據(jù)項目具體情況測算成本價，經(jīng)分公司經(jīng)理及經(jīng)濟責任人審核簽字確認后，在定標前遞交標前成本測算分析表（附件 5），作為定標參考依據(jù)。 各 分（子） 公司經(jīng)營部門按時在集團信息化系統(tǒng)中 完成“商務(wù)標定標紀要審批”、“技術(shù)標定標紀要審批”、“封標確認單審批”流程后，方可聯(lián)系市場經(jīng)營部進行封標工作。中標 16 工程還需完成“中標工程交底單審批”，內(nèi)容必須真實有效及時。交底內(nèi)容形成會議紀要連同招標、投標資料一起以書面形式移交給分（子）公司相關(guān)部門、項目部。并做好 《總預(yù)算